Durante muito tempo a estratégia de uma companhia era algo que dizia respeito apenas à sua alta cúpula -- a maioria dos funcionários nem sequer ficava sabendo dos rumos definidos para o negócio.
Nas últimas duas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios a ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de trabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria. Hoje, são muitas as companhias que afirmam adotar a prática -- embaladas, por exemplo, pelas idéias de Robert Kaplan e David Norton, os pais do balanced scorecard, o sistema de gestão que promete ser uma fórmula para disseminar a estratégia por toda a empresa.
Um estágio mais avançado do processo seria permitir a todos os funcionários uma participação efetiva na elaboração dessa estratégia -- prática que ainda não encontrou muitos adeptos na vida real. "Por enquanto, apenas algumas empresas, quase todas de pequeno porte, envolvem de maneira direta os funcionários no planejamento", diz Edson Kawabata, da consultoria Booz Allen. Um dos poucos exemplos na esfera das grandes companhias é o da Serasa, empresa de análise de crédito. Maior do seu segmento na América Latina, ela possui hoje 2 328 funcionários -- e todos podem palpitar sobre o que a companhia deve fazer para prosperar.
Parte do que a Serasa faz para elaborar seu planejamento estratégico anual é comum à maioria das empresas: a alta direção acata as ponderações dos acionistas, analisa o que deu certo e errado no ano anterior, realiza pesquisas com os clientes e ouve grandes especialistas para ajudá-la a traçar os cenários futuros. É na aproximação com os funcionários, porém, que está a grande diferença de seu método de planejamento.
O primeiro passo desse processo é ouvir as cerca de 1 300 pessoas de nível operacional -- aquelas que estão na linha de frente e que normalmente são esquecidas pelas organizações. Durante três dias, sempre no mês de outubro, a Serasa organiza fóruns com esses funcionários. Divididos em equipes de dez, e sem a presença de qualquer mediador, eles registram suas idéias num programa de computador desenvolvido internamente. Antes e durante os encontros eles são treinados para entender quais temas são pertinentes numa discussão de planejamento estratégico.
"Se mais de dois funcionários se juntam, é normal que reclamações sobre o chefe ou sobre o salário venham à tona", afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da Serasa. "Mas ao longo dos anos fomos promovendo ações educativas para que todos entendessem que esses assuntos devem ser tratados em outros momentos." Mesmo assim, coisas disparatadas já apareceram -- de pedidos de música ambiente para alegrar o local de trabalho a propostas de melhorias na cesta de Natal. Hoje, porém, sugestões como essas praticamente não existem no universo de cerca de 3 000 idéias levantadas anualmente durante esses fóruns.
Fonte: http://portalexame.abril.com.br
Nas últimas duas décadas, porém, não faltaram gurus apregoando os benefícios a ser colhidos pelas empresas que decidissem informar a massa de trabalhadores sobre as decisões estratégicas da diretoria. Hoje, são muitas as companhias que afirmam adotar a prática -- embaladas, por exemplo, pelas idéias de Robert Kaplan e David Norton, os pais do balanced scorecard, o sistema de gestão que promete ser uma fórmula para disseminar a estratégia por toda a empresa.
Um estágio mais avançado do processo seria permitir a todos os funcionários uma participação efetiva na elaboração dessa estratégia -- prática que ainda não encontrou muitos adeptos na vida real. "Por enquanto, apenas algumas empresas, quase todas de pequeno porte, envolvem de maneira direta os funcionários no planejamento", diz Edson Kawabata, da consultoria Booz Allen. Um dos poucos exemplos na esfera das grandes companhias é o da Serasa, empresa de análise de crédito. Maior do seu segmento na América Latina, ela possui hoje 2 328 funcionários -- e todos podem palpitar sobre o que a companhia deve fazer para prosperar.
Parte do que a Serasa faz para elaborar seu planejamento estratégico anual é comum à maioria das empresas: a alta direção acata as ponderações dos acionistas, analisa o que deu certo e errado no ano anterior, realiza pesquisas com os clientes e ouve grandes especialistas para ajudá-la a traçar os cenários futuros. É na aproximação com os funcionários, porém, que está a grande diferença de seu método de planejamento.
O primeiro passo desse processo é ouvir as cerca de 1 300 pessoas de nível operacional -- aquelas que estão na linha de frente e que normalmente são esquecidas pelas organizações. Durante três dias, sempre no mês de outubro, a Serasa organiza fóruns com esses funcionários. Divididos em equipes de dez, e sem a presença de qualquer mediador, eles registram suas idéias num programa de computador desenvolvido internamente. Antes e durante os encontros eles são treinados para entender quais temas são pertinentes numa discussão de planejamento estratégico.
"Se mais de dois funcionários se juntam, é normal que reclamações sobre o chefe ou sobre o salário venham à tona", afirma Elcio Anibal de Lucca, presidente da Serasa. "Mas ao longo dos anos fomos promovendo ações educativas para que todos entendessem que esses assuntos devem ser tratados em outros momentos." Mesmo assim, coisas disparatadas já apareceram -- de pedidos de música ambiente para alegrar o local de trabalho a propostas de melhorias na cesta de Natal. Hoje, porém, sugestões como essas praticamente não existem no universo de cerca de 3 000 idéias levantadas anualmente durante esses fóruns.
Fonte: http://portalexame.abril.com.br
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