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Guerrilla metrics como foco na gestão de clientes

Transcrevo aqui a íntegra do texto "5 respostas que todo CEO deveria querer saber sobre clientes", escrito por Jeanne Bliss, diretora da CustomerBLISS e autora de Chief customer officer, livro baseado em seus 25 anos de relatórios para presidentes de empresas e voltados a direcionar o foco e lucratividade do cliente. Vale a pena conferir o texto publicado no Portal HSM On line. É leitura obrigatória:


"A constante queixa dos CEOs pelo mundo é que eles estão concentrados em seus clientes. É sua missão A-n° 1, o trabalho crítico de sua empresa –e tudo surge a partir do entendimento do que os clientes precisam e querem e do que é entregue a eles. Você mesmo pode ter dito isso.

Contudo, sem informações atualizadas direcionando clientes lucrativos versus clientes não-lucrativos e problemas afastando os melhores clientes, os CEOs e seus negócios são incapazes de dirigir clientes como ativos. Como os líderes internos de cada silo relatam e recomendam ações de clientes separadamente, os CEOs reagem a problemas aleatórios que chegam até eles, em vez de se concentrarem nos problemas principais prejudicando a fidelidade e os lucros do cliente.

Por exemplo: marqueteiros em uma empresa de serviços financeiros renomada encarregados de aumentar a fidelidade do cliente venderam ao seu CEO um conceito descrito como programa de assistência ao cliente, mas foi completamente focado internamente. O objetivo eram clientes up-sell (venda com preços mais altos) e cross-sell (venda cruzada) que pedissem ajuda, independentemente de quem fossem, o porquê estavam ligando ou o quanto eram fiéis ou lucrativos.

Isso deu à linha de frente a um caso de mudança de prioridade.

Na semana anterior, os operadores receberam um treinamento fervoroso sobre como deveriam construir relacionamentos personalizados e relações com clientes a cada chamada, mesmo que o processo provocasse tempos mais longos de chamada. (Uma tática vendida ao CEO um mês antes). Mas o incentivo lucrativo pago pelo novo programa de marketing era baseado em manter as chamadas em um limite de tempo de chamada, e em clientes up-selling, independentemente de quem fossem.

Assim, prestando atenção ao tempo restante para finalizar a chamada, os operadores tentariam construir uma relação. Depois, com o tempo de conversa acabando, fariam ofertas rápidas de up-sell e cross-sell. O resultado afastou alguns dos seus melhores clientes que esperavam ajuda de uma empresa à qual eles eram extremamente fiéis, mas receberam um serviço decepcionante. Os resultados foram pouco aumento de vendas ou pouco crescimento na lucratividade do cliente. Na verdade o fundo de comércio do cliente diminuiu.

CEOs devem manter a lucratividade do cliente! – O crescimento orgânico de clientes leva a uma lucratividade no longo prazo. Então por que não é tão importante para você quanto os objetivos de vendas trimestrais? É aqui que se rompe o compromisso com o cliente, porque o que é ativamente pedido, medido e recompensado nem sempre se alinha com o que é bom para os clientes. Os objetivos de vendas trimestrais fáceis de entender e bem definidos vencem e permanecem como prioridade.

Por exemplo: um negócio para uma empresa de negócios era contar o número de contas de clientes, mas não o fluxo ou a qualidade. A equipe de vendas era comandada por um ex-piloto de caça que lançou a força de vendas naquilo que hoje chamamos “desaceleradores”. Eles foram lançados para conseguir tantos clientes quanto conseguissem, o mais rápido que pudessem. Mas não estavam a par da diferença no valor do negócio que cada novo cliente poderia trazer. Para eles, uma unidade era uma unidade: clientes haviam se tornado números.

Cada desacelerador tinha a mesma importância no totalizador utilizado para medir o sucesso. A equipe de vendas ultrapassou sua meta para contas de novos clientes naquele ano, mas as vendas se tornaram um empecilho nos lucros, que na verdade diminuíram. Isto porque não se concentraram na lucratividade das contas de clientes, apenas na quantidade delas. E ninguém ativamente identificado priorizou e eliminou os problemas que afastavam os clientes.

5 respostas que cada CEO deveria querer saber – Chamo estas “guerrilla metrics” (métricas de guerrilha) em meu livro, Chief customer officer: getting past lip service to passionate action. São “guerrilhas” porque freqüentemente uma campanha é necessária para impulsionar para um entendimento do objetivo principal do cliente e fornecer aos líderes uma plataforma de suporte e reforço. Estabelecem uma linguagem para os CEOs sobre como eles perguntam a respeito dos clientes; colocando o cliente à frente e ao centro de seu objetivo. São um primeiro passo potente para iniciar ou reenergizar um foco instável do cliente. Funcionam porque limpam a desordem normalmente encontrada no acionamento da experiência e lucratividade do cliente:

- Inconsistências na definição, relatórios e gerenciamento do estado dos relacionamentos com os clientes.
- Concentração na administração de pesquisas e números de pesquisa de negociação em vez de direcionamento de ação e responsabilidade.

Guerrilla metrics fornece à liderança cinco perguntas para controlar a responsabilidade pelo cliente dentro de suas organizações:

1. Quais são os nossos novos clientes; volume e valor?
Pergunte sobre o volume e o valor de seus novos clientes tão freqüentemente quanto você pergunta sobre metas de vendas. Você pode descobrir que está rastreando novos clientes através de uma vasta área de empresas –com definições conflitantes sobre o que significa ser um novo cliente. O wild card aqui é se você alcançou concordância sobre como os clientes são classificados dentro de seu sistema. A parte que provavelmente não é rastreada é a qualidade de novos clientes. Isto é especialmente importante porque o mercado se torna mais saturado e são mais difíceis de surgir clientes novos e lucrativos.

2. Quais são nossos clientes perdidos; volume, valor e razões?
Agrupe esta pergunta sobre clientes perdidos com a pergunta acima sobre novos clientes. O volume e o valor de clientes perdidos precisa ser emparelhado com as informações sobre novos clientes para delinear a situação verdadeira para a sua empresa. Você deve reconciliar “customers in” (clientes que entram) com “customers out” (clientes que saem) para saber como você está se saindo no gerenciamento de clientes como um bem de sua empresa. Além de saber quais clientes saíram, você precisa saber as razões pelas quais eles não se importam mais em fazer negócios com você, de modo que você possa realizar mudanças pelo negócio. Sem estas informações, a organização perde uma oportunidade massiva de estimular as pessoas a entrarem em ação.

3. Quais clientes renovaram, a qual taxa e por quê?
Pela importância que isto tem para a sua empresa, você precisará definir os comportamentos de clientes que constituem renew (renovação) ou o compromisso de continuar a fazer negócios com você, de acordo com seu modelo de negócios. A chave é entender modelos que indicam fidelidade, baseados em hábitos de compra contínuos. Você deve perguntar as razões pelas quais os clientes permanecem com vocês para assegurar que você pessoalmente saiba o que você está entregando aos clientes que eles valorizam –e para assegurar que você esteja bem consciente de quando essas razões mudam ou começam a se deteriorar. A parte “com razões” dessas métricas é importante para assumir um papel de liderança na exigência de ações concentradas para acionar a lucratividade do cliente em vez de reagir a obstáculos aleatórios que surjam.

4. Qual a nossa renda e lucratividade por grupo de cliente?
Chegar a esta classificação de clientes não é um projeto simples. Você precisa entender o movimento de clientes de um grupo de lucratividade para outro, assim você pode estrategicamente liderar o objetivo do cliente. A sua meta deve ser dirigir esforços que façam diminuir seus grupos de clientes mais caros e crescer os mais lucrativos. Se você não exigir que o negócio seja rastreado desta maneira e, se você não pedir responsabilidade por essas métricas no idioma comum de reuniões, ele não acontecerá. A obtenção desses dados em linha para atingir um modelo regular de responsabilidade ao redor de modelos de lucratividade do cliente levará algum tempo, mas continuará. Isso otimizará a sua habilidade de gerenciar clientes como um bem de seu negócio.

5. Qual é a nossa taxa referencial por segmento de cliente?
Se os seus clientes estiverem ansiosos em arriscar o pescoço por você, eles se tornaram seus marqueteiros. Manter estes clientes, fazê-los crescer e desenvolver outros clientes como eles são as chaves. Você precisa saber em que ponto está na construção de uma base de cliente que recomendaria sua empresa. Porque se você pode rastrear a taxa de referências em geral e por grupo de cliente, você conhecerá a força de seu fluxo de rendimentos antes mesmo de gastar outro dólar em marketing. As empresas totalmente concentradas na lucratividade de cliente aprenderão como taxas referenciais se diferenciam por grupo de cliente e razões para não se referenciar. Eles aplicarão esta aprendizagem rigorosamente a ajustes e melhorias constantes.

Utilize guerrilla metrics para dirigir a sua plataforma de responsabilidade pelo cliente – Não é suficiente simplesmente possuir as métricas – o que importa é o que você faz com elas. Para fazer a guerrilla metrics continuar, e utilizá-las para dirigir as ações de seus negócios, você precisa tirá-las das hordas de relatórios e papelada e colocá-las na frente e ao centro como parte de seu mantra pessoal. Não há nada como prestação de contas para desvendar o mistério do que é importante para você e iniciar uma corrida amistosa entre parceiros que motivam o desempenho.

Leve em consideração o estabelecimento de uma ‘customer accountability room’ (sala de responsabilidade pelo cliente), onde se foca regularmente nessas métricas e suas melhorias. Utilize-o para colocar a guerrilla metrics em ação:

- Delineie a guerrilla metrics para seus líderes e comece perguntando por elas dentro de uma semana.
- Dê uma data final para quando você quiser saber as métricas de linha de base.
- Construa uma sala de responsabilidade pelo cliente, mapeando de maneira visual cada métrica e seu desempenho.
- No primeiro mês, faça a sua primeira visita de inspeção na sala de cliente com os seus líderes. Para cada métrica solicite a responsabilidade para “Por que isto está acontecendo?” “Quem vai resolver isto?” e “Quando?”.
- Repita a visita de inspeção trimestralmente, ou até uma vez por mês. As pessoas irão se aperfeiçoar. Mudanças irão ocorrer.

Utilize a guerrilla metrics para fortalecer o cliente nas reuniões de diretoria – Você pode utilizar a guerrilla metrics para redefinir o sucesso de negócios com a sua diretoria, com base em até que ponto você está se desempenhando para manter os clientes prioritários e impulsionando o seu crescimento. De acordo com um artigo da Harvard Business Review de novembro de 2004, com o título Bringing customers into the boardroom (trazendo clientes para a sala de diretoria) o ato de escalar problemas de gestão de clientes para o nível da diretoria está em declínio. Entre as grandes empresas dos EUA pesquisadas para esse artigo, mais de um terço delas disse que suas diretorias gastaram menos de dez por cento de seu tempo em problemas relacionados a clientes ou de marketing. Você precisa ser claro com a sua diretoria que o gerenciamento de valor e tendência de clientes lucrativos não é negociável.

Você pode utilizar a guerrilla metrics como uma ferramenta para definir, quantificar e conectar os pontos para eles sobre porque os clientes devem ser discutidos e dirigidos como um bem principal de sua corporação. A guerrilla metrics lhe dará a perspectiva que você precisa, assim você pode elevar os problemas de cliente de alta prioridade, e conseguir que a sua diretoria sancione os investimentos necessários para mantê-los".


Fonte: Por Jeanne Bliss, in www.hsm.com.br

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