É desnecessário dizer que o crescimento sustentável de qualquer negócio requer gerentes-empreendedores eficazes. Contudo, bem menos óbvio do que isso é a estratégia que se deve seguir para formá-los e dar-lhes o respaldo de que necessitam na grande empresa. Não só o número desses profissionais é escasso e raro, como também a empresa muitas vezes desestimula, ou pelo menos torna extremamente difícil, sua incursão em novos domínios em busca de novas oportunidades.
Um gerente-empreendedor de sucesso tem três atributos principais:
1 - É capaz de perceber novas oportunidades quando ainda não são evidentes para os demais e sabe como comunicar suas idéias aos principais acionistas da empresa.
2 - É capaz de mobilizar a melhor equipe disponível para que explore essas oportunidades.
3 - É capaz de liderar equipes de projetos de forma inspiradora e não-hierárquica.
Tais habilidades dependem sem dúvida alguma do talento e dos pontos fortes do indivíduo. No entanto, até mesmo o gerente-empreendedor mais talentoso pode ter suas iniciativas limitadas, e até mesmo sufocadas, pelos sistemas, estruturas e pela cultura da empresa.
Obstáculos à identificação de oportunidades
Infelizmente, a maior parte dos processos de planejamento dentro das grandes empresas costumam dar mais atenção ao orçamento, que reina soberano, do que às novas oportunidades. Muitas vezes, os gerentes se acham de tal forma ocupados que simplesmente não têm tempo para outra coisa que não seja o corre-corre diário da empresa e sua visão de lucro de curto prazo. Esses profissionais são também pressionados com freqüência — e premiados — pela fidelidade aos planos estabelecidos e por sua execução, e não pela procura de novas oportunidades. Embora os CEOs falem muito sobre crescimento e pensamento estratégicos, na verdade eles simplesmente privilegiam trajetórias centradas na “proteção e ampliação” dos sistemas existentes e em “mais do mesmo”. Essa justaposição contraditória de palavras e ações pode levar à frustração aqueles indivíduos imbuídos de novas idéias.
Obstáculos à mobilização das equipes
Os profissionais mais aptos de toda a empresa devem trabalhar juntos no desenvolvimento de uma nova oportunidade. Contudo, em empresas multinacionais de grande porte, os gerentes-empreendedores talvez não tenham experiência em todos os setores da empresa a ponto de identificar esses profissionais. Para formar gerentes-empreendedores, é preciso que a organização envolva o RH no processo, de modo que os empreendedores sejam preparados em esquema de rodízio de funções. Contudo, mesmo que se encontrem as pessoas certas, será que elas estariam dispostas a se unir ao grupo? Os incentivos são extremamente importantes no momento em que a empresa pede ao seu pessoal para que deixe sua “área de segurança” e se aventure em projetos arriscados que podem malograr. Os membros do grupo terão de ter também alguma liberdade em relação ao seu trabalho regular para que possam dedicar algum tempo ao projeto. Essas coisas não costumam ser tratadas com muita facilidade pelas estruturas organizacionais e pelos sistemas de premiação existentes.
Obstáculos à liderança das equipes
O gerente-empreendedor tem de ser necessariamente um líder que inspire — além de ser também alguém que se aferre sem tréguas à sua idéia até vê-la concretizada. Isto provavelmente exigirá muita paixão e dedicação: o sistema Nespresso, da Nestlé, por exemplo, precisou de 17 anos para atingir o ponto de equilíbrio.
Um grande obstáculo aqui é o fato de que as características próprias do empreendedorismo militam contra a cultura corporativa. Ele tem de ter a liberdade de correr riscos e tomar decisões rápidas — duas coisas a que as estruturas tradicionais e hierárquicas das empresas parecem se opor. O empreendedor precisa também de autoconfiança, de apelo ao ego, criatividade e determinação para levar adiante sua visão, mas as empresas costumam dar preferência a indivíduos mais conformistas.
O papel do patrocinador
O gerente-empreendedor pode se ver tolhido em vários momentos no decorrer do desenvolvimento de uma idéia inovadora. É nessa hora que o patrocinador ganha importância vital. Ele serve de elo entre o gerente-empreendedor e a alta gerência.
A pessoa ideal para essa função seria alguém da média ou da alta gerência. Esse indivíduo seria uma espécie de patrocinador, quer internamente, quer como assessor externo, cuja incumbência seria a de identificar gerentes-empreendedores, apoiá-los e defender suas idéias. Não é tarefa fácil, porém é vital para a criação de um ambiente que alimente e viabilize o empreendedorismo.
Numerosas companhias japonesas já fazem isso — diferentemente das empresas ocidentais, onde pessoas de valor com anos de experiência acabam deixando a empresa no decorrer do processo de ascensão da hierarquia administrativa.
Jogo limpo
Há uma última questão a ser trabalhada pelas empresas dispostas a formar gerentes-empreendedores: refiro-me à questão da premiação. As estruturas de RH, via de regra, não permitem a premiação devida dos gerentes-empreendedores. Além disso, embora não estejam necessariamente preocupados com o valor da remuneração, esses profissionais costumam demonstrar enorme sensibilidade em relação ao justo valor do montante concedido. Nesse ponto, é fundamental o diálogo entre o empreendedor e a alta gerência, de modo que o empreendedor se sinta devidamente reconhecido.
Fonte Peter Lorange e Bala Chakravarthy, in epocanegocios.globo.com
O professor Lorange dá aulas de Estratégia na cátedra Nestlé e leciona no programa de Conselhos de Alto Desempenho. O professor Chakravarthy é diretor do programa de Proficiência nos Principais Dilemas de Administração.
Um gerente-empreendedor de sucesso tem três atributos principais:
1 - É capaz de perceber novas oportunidades quando ainda não são evidentes para os demais e sabe como comunicar suas idéias aos principais acionistas da empresa.
2 - É capaz de mobilizar a melhor equipe disponível para que explore essas oportunidades.
3 - É capaz de liderar equipes de projetos de forma inspiradora e não-hierárquica.
Tais habilidades dependem sem dúvida alguma do talento e dos pontos fortes do indivíduo. No entanto, até mesmo o gerente-empreendedor mais talentoso pode ter suas iniciativas limitadas, e até mesmo sufocadas, pelos sistemas, estruturas e pela cultura da empresa.
Obstáculos à identificação de oportunidades
Infelizmente, a maior parte dos processos de planejamento dentro das grandes empresas costumam dar mais atenção ao orçamento, que reina soberano, do que às novas oportunidades. Muitas vezes, os gerentes se acham de tal forma ocupados que simplesmente não têm tempo para outra coisa que não seja o corre-corre diário da empresa e sua visão de lucro de curto prazo. Esses profissionais são também pressionados com freqüência — e premiados — pela fidelidade aos planos estabelecidos e por sua execução, e não pela procura de novas oportunidades. Embora os CEOs falem muito sobre crescimento e pensamento estratégicos, na verdade eles simplesmente privilegiam trajetórias centradas na “proteção e ampliação” dos sistemas existentes e em “mais do mesmo”. Essa justaposição contraditória de palavras e ações pode levar à frustração aqueles indivíduos imbuídos de novas idéias.
Obstáculos à mobilização das equipes
Os profissionais mais aptos de toda a empresa devem trabalhar juntos no desenvolvimento de uma nova oportunidade. Contudo, em empresas multinacionais de grande porte, os gerentes-empreendedores talvez não tenham experiência em todos os setores da empresa a ponto de identificar esses profissionais. Para formar gerentes-empreendedores, é preciso que a organização envolva o RH no processo, de modo que os empreendedores sejam preparados em esquema de rodízio de funções. Contudo, mesmo que se encontrem as pessoas certas, será que elas estariam dispostas a se unir ao grupo? Os incentivos são extremamente importantes no momento em que a empresa pede ao seu pessoal para que deixe sua “área de segurança” e se aventure em projetos arriscados que podem malograr. Os membros do grupo terão de ter também alguma liberdade em relação ao seu trabalho regular para que possam dedicar algum tempo ao projeto. Essas coisas não costumam ser tratadas com muita facilidade pelas estruturas organizacionais e pelos sistemas de premiação existentes.
Obstáculos à liderança das equipes
O gerente-empreendedor tem de ser necessariamente um líder que inspire — além de ser também alguém que se aferre sem tréguas à sua idéia até vê-la concretizada. Isto provavelmente exigirá muita paixão e dedicação: o sistema Nespresso, da Nestlé, por exemplo, precisou de 17 anos para atingir o ponto de equilíbrio.
Um grande obstáculo aqui é o fato de que as características próprias do empreendedorismo militam contra a cultura corporativa. Ele tem de ter a liberdade de correr riscos e tomar decisões rápidas — duas coisas a que as estruturas tradicionais e hierárquicas das empresas parecem se opor. O empreendedor precisa também de autoconfiança, de apelo ao ego, criatividade e determinação para levar adiante sua visão, mas as empresas costumam dar preferência a indivíduos mais conformistas.
O papel do patrocinador
O gerente-empreendedor pode se ver tolhido em vários momentos no decorrer do desenvolvimento de uma idéia inovadora. É nessa hora que o patrocinador ganha importância vital. Ele serve de elo entre o gerente-empreendedor e a alta gerência.
A pessoa ideal para essa função seria alguém da média ou da alta gerência. Esse indivíduo seria uma espécie de patrocinador, quer internamente, quer como assessor externo, cuja incumbência seria a de identificar gerentes-empreendedores, apoiá-los e defender suas idéias. Não é tarefa fácil, porém é vital para a criação de um ambiente que alimente e viabilize o empreendedorismo.
Numerosas companhias japonesas já fazem isso — diferentemente das empresas ocidentais, onde pessoas de valor com anos de experiência acabam deixando a empresa no decorrer do processo de ascensão da hierarquia administrativa.
Jogo limpo
Há uma última questão a ser trabalhada pelas empresas dispostas a formar gerentes-empreendedores: refiro-me à questão da premiação. As estruturas de RH, via de regra, não permitem a premiação devida dos gerentes-empreendedores. Além disso, embora não estejam necessariamente preocupados com o valor da remuneração, esses profissionais costumam demonstrar enorme sensibilidade em relação ao justo valor do montante concedido. Nesse ponto, é fundamental o diálogo entre o empreendedor e a alta gerência, de modo que o empreendedor se sinta devidamente reconhecido.
Fonte Peter Lorange e Bala Chakravarthy, in epocanegocios.globo.com
O professor Lorange dá aulas de Estratégia na cátedra Nestlé e leciona no programa de Conselhos de Alto Desempenho. O professor Chakravarthy é diretor do programa de Proficiência nos Principais Dilemas de Administração.
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