Não muito depois de sua bem sucedida entrada na bolsa de valores, a Conner (nome fictício) começou a perder seu rumo. Os executivos seniors da empresa até continuaram com a prática de manter a reunião mensal dos gerentes (com um dia de duração), mas o foco foi perdido.
A agenda da reunião incluía a discussão de questões operacionais na parte da manhã e questões estratégicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre pressão para atingir seus resultados trimestrais, itens operacionais começaram a invadir a agenda reservada às questões estratégicas. Inevitavelmente, a análise da performance do mês e da previsão financeira trimestral revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado. Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap através de ações relacionadas com preço, capacidade, redução da estrutura, corte de pessoal da área administrativa e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: “Não temos tempo para estratégia agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para nós, o longo-prazo é o curto-prazo.”
Assim como a Conner, várias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, aprenderam como a Gresham’s Law se aplica às reuniões gerenciais: Discussões sobre operações ruins inevitavelmente excluem discussões sobre implantação de boas estratégias. Quando as empresas caem nesta armadilha, elas logo se vêem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratégia para gerar melhores oportunidades de crescimento ou como eliminar o padrão das baixas financeiras de curto-prazo. Analistas, investidores e membros do conselho começam a questionar a imaginação e comprometimento dos gerentes da empresa.
Em nossa experiência, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e não a falta de habilidade e esforço dos gerentes, são a causa da baixa performance das empresas. Por sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que a empresa utiliza para desenvolver sua estratégia, traduzí-la em ações operacionais e monitorar e melhorar a eficiência de ambos. O fracasso em controlar as tensões entre os lados estratégicos e operacionais é impregnante: vários estudos nos últimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das empresas fracassam em alcançar o sucesso previsto em suas estratégias.
Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contínua, as empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estágios, que começa pelo desenvolvimento da estratégia, que pressupõe a utilização das ferramentas, processos e conceitos, tais como as definições de missão, visão e valores; análise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posicionamento competitivo; e competências do negócio para definir a estratégia.
A definição é então traduzida em iniciativas e metas específicas, utilizando outras ferramentas e processos, incluindo mapas de estratégia e balanced scorecards. A implantação da estratégia, por sua vez, liga esta ao operacional através de um terceiro conjunto de ferramentas e processos, incluindo o gerenciamento da qualidade e de processos, reengenharia, painéis de processos, previsões contínuas, activity-based costing, planejamento da capacidade de recursos e orçamento dinâmico. Na medida em que a implantação progride, gerentes revisam continuamente os dados operacionais internos e dados externos dos competidores e do segmento. Por fim, avaliam periodicamente a estratégia, atualizando-a quando eles notam que as hipóteses que a sustentam estão obsoletas ou falhas, o que inicia um outro loop no sistema.
Um sistema como este precisa ser manuseado cuidadosamente. Inúmeras vezes, o detalhamento é feito de forma correta no início e as empresas formulando estratégias sofisticadas. Mas elas fracassam em traduzir em metas e objetivos o que seus gerentes de nível médio e baixo podem compreender e lutar para atingir. Mesmo quando empresas formalizam de fato seus objetivos estratégicos, muitas ainda parecem se encontrar em uma luta, porque não conseguem fazer a ligação entre esses objetivos e as ferramentas que dão suporte ao processo de melhoria operacional que, em última instância, precisa fazer com que os objetivos das estratégias se tornem realidade. Ou, como a Conner, elas decidem misturar discussões operacionais e estratégicas na mesma reunião, causando um colapso no loop de feedback do aprendizado estratégico.
Fonte: Por Robert S. Kaplan e David P. Norton, in Harvard Business Online
A agenda da reunião incluía a discussão de questões operacionais na parte da manhã e questões estratégicas na parte da tarde. Mas como a empresa estava sobre pressão para atingir seus resultados trimestrais, itens operacionais começaram a invadir a agenda reservada às questões estratégicas. Inevitavelmente, a análise da performance do mês e da previsão financeira trimestral revelou que as receitas encontravam-se abaixo do projetado e as despesas acima do programado. Os gerentes, preocupados, consumiram horas discutindo como eliminar o gap através de ações relacionadas com preço, capacidade, redução da estrutura, corte de pessoal da área administrativa e de vendas, e campanhas de vendas. Um executivo colocou: “Não temos tempo para estratégia agora. Se perdermos nossa meta trimestral, podemos deixar de existir. Para nós, o longo-prazo é o curto-prazo.”
Assim como a Conner, várias empresas, incluindo algumas estatais bem estabelecidas, aprenderam como a Gresham’s Law se aplica às reuniões gerenciais: Discussões sobre operações ruins inevitavelmente excluem discussões sobre implantação de boas estratégias. Quando as empresas caem nesta armadilha, elas logo se vêem com dificuldades para sobreviver, atingindo suas metas trimestrais de forma sofrida e nunca analisando como modificar sua estratégia para gerar melhores oportunidades de crescimento ou como eliminar o padrão das baixas financeiras de curto-prazo. Analistas, investidores e membros do conselho começam a questionar a imaginação e comprometimento dos gerentes da empresa.
Em nossa experiência, no entanto, colapsos no sistema de gerenciamento da empresa, e não a falta de habilidade e esforço dos gerentes, são a causa da baixa performance das empresas. Por sistema de gerenciamento, nos referimos ao conjunto integrado de processos e ferramentas que a empresa utiliza para desenvolver sua estratégia, traduzí-la em ações operacionais e monitorar e melhorar a eficiência de ambos. O fracasso em controlar as tensões entre os lados estratégicos e operacionais é impregnante: vários estudos nos últimos 25 anos indicam que de 60% a 80% das empresas fracassam em alcançar o sucesso previsto em suas estratégias.
Criando um sistema de gerenciamento fechado, alimentado de forma circular e contínua, as empresas podem evitar fracassos. O loop engloba cinco estágios, que começa pelo desenvolvimento da estratégia, que pressupõe a utilização das ferramentas, processos e conceitos, tais como as definições de missão, visão e valores; análise SWOT; gerenciamento do valor para o acionista; posicionamento competitivo; e competências do negócio para definir a estratégia.
A definição é então traduzida em iniciativas e metas específicas, utilizando outras ferramentas e processos, incluindo mapas de estratégia e balanced scorecards. A implantação da estratégia, por sua vez, liga esta ao operacional através de um terceiro conjunto de ferramentas e processos, incluindo o gerenciamento da qualidade e de processos, reengenharia, painéis de processos, previsões contínuas, activity-based costing, planejamento da capacidade de recursos e orçamento dinâmico. Na medida em que a implantação progride, gerentes revisam continuamente os dados operacionais internos e dados externos dos competidores e do segmento. Por fim, avaliam periodicamente a estratégia, atualizando-a quando eles notam que as hipóteses que a sustentam estão obsoletas ou falhas, o que inicia um outro loop no sistema.
Um sistema como este precisa ser manuseado cuidadosamente. Inúmeras vezes, o detalhamento é feito de forma correta no início e as empresas formulando estratégias sofisticadas. Mas elas fracassam em traduzir em metas e objetivos o que seus gerentes de nível médio e baixo podem compreender e lutar para atingir. Mesmo quando empresas formalizam de fato seus objetivos estratégicos, muitas ainda parecem se encontrar em uma luta, porque não conseguem fazer a ligação entre esses objetivos e as ferramentas que dão suporte ao processo de melhoria operacional que, em última instância, precisa fazer com que os objetivos das estratégias se tornem realidade. Ou, como a Conner, elas decidem misturar discussões operacionais e estratégicas na mesma reunião, causando um colapso no loop de feedback do aprendizado estratégico.
Fonte: Por Robert S. Kaplan e David P. Norton, in Harvard Business Online
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