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O futuro do Gerenciamento, por Peter Drucker

Mudanças importantes – tanto grandes ameaças quanto grandes oportunidades – vão fazer parte das tarefas dos executivos pelos próximos dez ou 15 anos, ou, quem sabe, mais.

A tarefa do líder é definir claramente o que sua organização quer dizer com "resultados". O líder precisa fazer com que todos entendam quando é tempo de avançar aqui e recuar ali – e quando é tempo de abandonar alguma coisa. O líder do futuro não vai conseguir liderar só pelo carisma. Vai precisar trabalhar os aspectos fundamentais, de modo que os outros possam produzir.

Isso vai exigir esforço, principalmente levando-se em conta a rapidez das mudanças, as expectativas da nova força de trabalho e a crescente competitividade da economia mundial. E vai exigir esforço também porque não é mais possível adotar uma política e esperar que ela continue a funcionar pelos anos seguintes.

A tarefa do líder será cada vez mais complexa, como dirigir uma ópera. Você tem as estrelas, a quem não pode dar ordens; tem o elenco de apoio e a orquestra; tem o pessoal que trabalha por trás do palco; e tem o público. Cada grupo é completamente diferente. Mas o regente tem uma partitura, e todos têm de segui-la.

Em uma empresa, você precisa cuidar para que haja uma convergência entre os grupos para chegar ao resultado desejado. Esta é a chave da compreensão do que vem à frente. Não se trata de ser mais ou menos importante, mas de ter uma importância diferente. Não se trata de se esquivar de dar ordens, mas de saber quando dar uma ordem e quando tratar alguém como parceiro. E também não se trata, eu garanto, de menosprezar os objetivos financeiros; pelo contrário, eles vão ser cada vez mais importantes. Mas vai ser preciso saber integrar os objetivos financeiros à necessidade de construir e manter uma empresa.

Uma das tarefas mais importantes da equipe da alta administração será equilibrar as exigências conflitantes causadas pela necessidade de resultados em curto e longo prazo e aquelas feitas por clientes, acionistas (especialmente investidores institucionais), trabalhadores do conhecimento e comunidades.

Todos terão de ser satisfeitos. Atraí-los e mantê-los vai ser a tarefa central do gerenciamento de pessoal. Já sabemos o que não dá certo: suborno. Nos últimos dez ou 15 anos, muitas empresas usaram bônus ou opção de compra de ações para atrair e manter os trabalhadores do conhecimento. Sempre falha.

Cada vez mais, os indivíduos têm de ser tratados e gerenciados como voluntários. A primeira coisa que esse pessoal quer saber é o que a empresa está tentado fazer e aonde quer chegar. Em seguida, vêm a responsabilidade e a realização pessoal – o que significa que cada um deve ir para a função certa. Muitos dos atuais trabalhadores do conhecimento são menos produtivos do que poderiam ser porque têm as agendas cheias de atividades que não refletem seu talento ou o treinamento que receberam. Trabalhadores do conhecimento desejam treinamento e aprendizagem contínuos. Acima de tudo, o querem respeito, não somente por eles, mas por sua área de conhecimento. Nesse aspecto, avançaram bastante em relação aos trabalhadores tradicionais, que costumavam esperar que se dissesse o que deveriam fazer, embora ultimamente já sejam solicitados a "participar". Os trabalhadores do conhecimento querem tomar as decisões em sua área.

Conforme a corporação avançar na direção da confederação ou do consórcio, vai precisar de uma alta administração independente, poderosa e responsável. Entre as responsabilidades da alta administração estão os valores e princípios, a estratégia, o planejamento e a direção da organização; sua estrutura e o relacionamento entre seus vários membros; alianças, parcerias e joint ventures; e pesquisa, projeto e inovação; dinheiro e pessoal-chave. A alta administração vai ainda representar a corporação no mundo exterior, mantendo relações com governos, o público, a mídia e as associações de trabalhadores.

Uma tarefa igualmente importante para a alta administração será equilibrar as três dimensões da corporação: como organização econômica, como organização humana e como organização de importância social.

A primeira necessidade é de uma política de pessoal que cubra todos os que trabalham para a empresa, sejam empregados ou não. Afinal, o desempenho de todos eles tem importância. A segunda é atrair, manter e tornar produtivas pessoas que tenham alcançado a idade oficial de aposentadoria, tornando-as contratantes externos independentes, ou que não estejam disponíveis para trabalho permanente em tempo integral.

Para sobreviver e ser bem-sucedida, toda organização terá de tornar-se agente da mudança. A maneira mais eficaz de administrar a mudança com sucesso é criá-la. A empresa precisa tornar-se agente da mudança, abandonando o que não deu certo e promovendo a melhoria organizada e contínua de todos os seus produtos, serviços e processos. Para isso, é preciso explorar os sucessos alcançados, especialmente os inesperados e não planejados, o que exige inovação sistemática. O interessante de tornar-se agente da mudança é a transformação na mentalidade da organização. Em vez de ver a mudança como ameaça, o pessoal passará a considerá-la uma oportunidade.


Fonte: Por Peter Drucker, in www.mbc.org.br

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