O desafio da liderança não é mais o que costumava ser. De algumas décadas para cá - pelo menos desde a publicação, em 1978, de Leadership ("Liderança"), obra de MacGregor Burns que definiu o gênero -, autores especializados afirmam que o caráter do líder faz toda a diferença. Burns, por exemplo, escreveu que a civilização dependia de líderes transformadores, pessoas que não só resolviam os problemas que lhes eram confiados, mas também contribuíam para elevar a motivação e a moralidade. Outros autores se debruçaram igualmente sobre o tema. A empresa, na visão do especialista Warren Bennis, precisa também de líderes que não apenas façam as coisas "do jeito certo", mas façam também "a coisa certa".
Mas a que tipo de líder poderia ser confiada a tarefa de fazer a coisa certa? Líderes criativos, que se arriscam em projetos experimentais, como o empresário inglês Richard Branson, da Virgin? Líderes carismáticos e senhores de todas as batalhas, como Lee Iacocca? Profissionais inflexíveis, obcecados por desempenho, como Jack Welch? Estóicos lacônicos, como Darwin Smith, CEO da Kimberly-Clark, elogiado por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer? Ou simplesmente pessoas cujos segredos de liderança foram recolhidos aqui e ali, como Átila, o huno? Cada estilo teve seus defensores e seguidores ao longo dos anos. Apesar dos esforços dos especialistas e dos livros publicados sobre o tema, não existe consenso definitivo sobre o estilo mais eficaz de liderança.
O fato é que a qualidade da liderança individual é muito importante. Quando o chefão lá do topo é substituído, tudo muda de figura - para melhor ou para pior. Sucede, porém, que a eficácia do líder depende, mais do que se supõe, do contexto à sua volta. Com o tempo, sua capacidade é modelada pela qualidade da equipe, dos escalões superiores à base de toda a empresa. Este fator pode proporcionar um respaldo valioso para a efetivação das mudanças desejadas pelo líder - ou torná-las impraticáveis. É por isso que os melhores líderes dedicam a ele um grau elevado de atenção. Trabalham com uma percepção explícita dos propósitos da empresa, formam equipes eficazes, priorizam suas iniciativas e as colocam em prática, uma após a outra, remodelam as estruturas corporativas a fim de facilitar a execução dos projetos e, principalmente, integram todas estas táticas a uma estratégia coerente.
Pode-se ver um exemplo nítido de estratégia de liderança no trabalho de A. G. Lafley à frente da Procter & Gamble. Em 2007, Lafley destacou-se pela qualidade de sua liderança, chamando a atenção de especialistas em gestão, como Warren Bennis e Noel Tichy em Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls ("Capacidade de análise: como os líderes de sucesso tomam decisões importantes"). A Academy of Management, a principal associação mundial de estudos acadêmicos na área de negócios, outorgou a Lafley o prêmio de Executivo do Ano de 2007. Como observa Jeffrey Sonnenfeld, reitor associado de programas executivos da Escola de Administração de Harvard, Lafley está se tornando um tipo "à Jack Welch" por sua influência sobre o estilo dos executivos de outras companhias. Não há dúvida de que o preço das ações da P&G - que duplicou de valor, passando de US$ 30 para US$ 60 desde que Lafley assumiu o comando executivo, em 2001 - ajuda a explicar a mística cada vez maior em torno desse CEO. Contudo, nem os que de fora analisam a empresa nem o próprio Lafley atribuem o sucesso da P&G à relevância das finanças. Ao contrário, todos chamam a atenção para o efeito combinado entre a percepção de propósitos, a energia da alta liderança da companhia e a ênfase que confere aos processos e às pessoas - sobretudo o papel desempenhado por Lafley no planejamento da carreira dos 500 funcionários mais graduados da P&G: "Passei em revista as atribuições de cada um, avaliei seus pontos positivos e suas debilidades, e procurei ver de que maneira podia ajudá-los a crescer".
Ao assumir o comando executivo da P&G, Lafley mandou retirar os painéis de carvalho que decoravam os escritórios dos executivos no 11º andar da sede da empresa, em Cincinnati, e emprestou ao museu local as pinturas que adornavam as paredes. Aproximou as salas dos presidentes de divisão das salas de suas respectivas equipes, e transformou o antigo espaço ocupado pelos executivos num centro de aprendizagem para funcionários. Lafley disse que fez isso "para que as pessoas entendessem que nosso negócio é liderar as mudanças".
Longo prazo
Outros CEOs elogiados por seu desempenho no ano passado - como Jeffrey Immelt, da General Electric, Jim McNerney, da Boeing, e Michael Bloomberg, prefeito de Nova York - compartilham com Lafley de sua ênfase na construção de capacidades que permitam gerar resultados a longo prazo. É claro que todos esses elogios nem sempre se refletem nos preços das ações. Os analistas costumam avaliar com justificado ceticismo as ambições mais ousadas dos CEOs. Não faltam indícios de que a liderança integrada repercute nas finanças. Basta olhar a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, produzida pelo instituto Great Place to Work.
Concordemos ou não com os critérios de classificação, o índice de sucesso desse grupo ao longo do tempo indica que a atenção dispensada à liderança em contextos multifacetados e de mudanças abrangentes remete a resultados positivos sustentáveis. De acordo com Gurnek Bains, autor de Meaning Inc. ("Significado S.A."), os investimentos anuais, nas empresas de capital aberto incluídas na lista de "melhores empresas", teriam gerado retornos de mais de 600% entre 1994 e 2006. Só para efeito de comparação: os investimentos feitos em empresas incluídas no índice Standard & Poor's 500 tiveram retornos de 250%, sendo que as 18 empresas elogiadas em Feitas para Durar, de Jerry Porras e Jim Collins, tiveram retornos de 150% apenas. Poucas empresas terão sucesso copiando literalmente a P&G ou qualquer outra companhia listada nas 100 Melhores Empresas para Trabalhar. As práticas de gestão mais espetaculares não podem ser reproduzidas, como receitas, mas nada impede que elaborem um modelo de liderança estratégica. Esse modelo se basearia em idéias há muito consagradas e em pesquisas de gestão recentes - como as produzidas, por exemplo, pelo Centro de Organizações Eficientes da Universidade do Sul da Califórnia, que monitorou, por mais de 15 anos, a relação entre estilos de liderança e desempenho corporativo.
Mas o que seria um bom modelo de liderança estratégica? Trata-se de um grupo integrado de práticas que instilam na empresa a capacidade de mudar. Para desenvolver e manter essa capacidade, há quatro elementos críticos que devem necessariamente interagir de modo harmônico: lealdade ao propósito da empresa, qualidade da composição da cúpula administrativa, capacidades disponíveis e grau de motivação dos funcionários da companhia, além de uma seqüência de iniciativas estratégicas específicas criteriosamente escolhidas, capazes de impulsionar a companhia.
Acredita-se que as crises sejam o estopim mais comum das mudanças. É o que ocorre quando uma empresa qualquer se vê diante de uma falência iminente, ou de um processo judicial, ou, ainda, de um concorrente inesperado, feroz, capaz de fazer ruir seu negócio. As estratégias adotadas até um tempo atrás não funcionam mais. É preciso uma reviravolta urgente. Na verdade, a ameaça palpável de extinção é quase sempre o prelúdio da entrada em cena de um astro revolucionário vindo de fora, como foi o caso de Carlos Ghosn na Nissan, em 1999, de Robert Miller na Delphi, em 2005, e de Robert Nardelli na Chrysler, em 2007.
O destino de uma empresa depende quase sempre da excelência de desempenho que esse novo personagem histórico será capaz de extrair dos recursos próprios da liderança: sejam dele mesmo, da equipe de líderes veteranos ou dos demais funcionários. Em nossa experiência, porém, somente cerca de 15% das empresas que manifestam a necessidade de mudança estão efetivamente em crise. Uma situação muito mais comum - que afeta 60% delas - é reflexo de um estado de desarmonia. "Por que não conseguimos um índice melhor?", indaga o líder. Esta era a situação da General Electric quando Jack Welch foi nomeado CEO, em 1981. Ficou celebrizada a estratégia que adotou naquele momento: todas as unidades de negócios teriam de estar em primeiro ou em segundo lugar em participação de mercado no seu nicho. Do contrário, ele "poria ordem na casa, venderia ou fecharia" a divisão. O critério de primeiro ou segundo lugar em seu nicho não se aplica a todas as empresas, mas o desafio, em linhas gerais, é praticamente o mesmo: encontrar uma forma que, de antemão, permita identificar o valor das atividades e melhorar ou diminuir a ocorrência de morosidade nos processos da empresa.
Durante os anos em que mais cresceu, em princípios da década de 90, o objetivo da Dell, fabricante de computadores, era evidente, para sua liderança e para seus funcionários. Seu propósito era remodelar o negócio de hardware dos computadores pessoais à sua própria imagem por meio de inovações na gestão da cadeia de suprimentos e da customização em tempo real. Um dos fatores que tornaram isso possível foi a reputação da empresa de sempre oferecer serviços e suporte de alto nível a seus clientes. Sempre que um computador da empresa quebrava, o serviço de suporte passava ao cliente a seguinte orientação: "Envie-nos sua máquina que nós a substituiremos por outra nova". À época em que Michael Dell passou o cargo de CEO a Kevin Rollins (ex-diretor de operações da empresa), em 2004, a companhia parecia ter mudado de rumo. A Dell preocupava-se, então, em cortar custos para enfrentar a concorrência asiática. Uma das vítimas desse enfrentamento foi o suporte ao cliente: de repente, ele começou a ter mais dificuldades para atender às demandas de clientes queixosos, o que era inadmissível para um negócio que dependia de vendas por catálogo. Em maio de 2007, Andrew Cuomo, procurador-geral do Estado de Nova York, processou a Dell por práticas comerciais fraudulentas e por publicidade enganosa, devidas em grande parte a problemas com o suporte ao cliente. O CEO Kevin Rollins foi demitido e Michael Dell retomou o comando executivo da companhia.
Como foi que a Dell perdeu o controle da situação? Sem um sólido objetivo corporativo, a empresa ficou sem referência na hora de listar suas prioridades. Em vez de se preocupar com fatores relacionados ao atendimento ao cliente, que haviam tornado a Dell líder no seu segmento, ela continuou a cortar custos (na verdade, treinava seus clientes para que esperassem por descontos) e a introduzir produtos, como aparelhos de TV de tela grande, que requeriam um modelo de negócios diferente. Hoje, a Dell procura recuperar aquele mesmo espírito que lhe permitirá remodelar e liderar novamente a indústria de computadores. Para isso, sua liderança está consciente de que terá de atingir o consumidor individual por meio de diversos canais do varejo. Comenta-se que a empresa estaria reestruturando seu suporte ao cliente, de modo que volte a ser a peça-chave que foi um dia - parte fundamental da identidade da companhia.
Aí está o poder do fator "por quê": ele comunica uma explicação clara e objetiva do propósito da empresa.
Além dos negócios
Ao refletir sobre "por que fazemos o que fazemos", o líder pode estabelecer suas prioridades e justificar a pertinência de suas decisões. A resposta a essa questão atrai um grupo de empregados de maior qualidade, que se deixa seduzir não só pela possibilidade de maiores salários, mas também por realizar um trabalho significativo. Um livro recente, The Enthusiastic Employee ("O funcionário entusiasmado"), sintetiza os resultados de uma pesquisa que mostra o poder de atração do trabalho com propósito, principalmente para os funcionários na faixa dos 17 aos 30 anos. Um propósito bem articulado motiva também os empregados a ir além dos "negócios pura e simplesmente". Ele ajuda a liderança a estabelecer prioridades e a chegar a um equilíbrio entre estratégias de curto e de longo prazos, além de comunicar a toda a empresa um sentimento de confiança em relação ao futuro. Mais do que tudo, prepara o cenário para um conjunto objetivo de iniciativas estratégicas (também conhecidas como campanhas). Nem todas serão bem-sucedidas, mas todas serão importantes, sob algum aspecto, para o sucesso futuro da empresa - mesmo que redundem em fracassos, com os quais se possa aprender alguma coisa.
O Grupo Virgin prosperou porque seu objetivo consistia em deparar-se sempre com novos desafios e enfrentá-los. Em 2005, quando o CEO Richard Branson anunciou a formação da Virgin Galactic com o objetivo de oferecer vôos orbitais a clientes dispostos a pagar por eles, deixou claro para seus empregados e clientes que eles poderiam participar de um empreendimento audacioso e arriscado, que marcaria para sempre suas vidas e carreiras. De igual modo, a BMW sempre seduziu clientes e funcionários em razão da imagem de excelência que comunica. É claro que a companhia é extremamente lucrativa, porém o mais importante de tudo é que ela faz carros maravilhosos.
Um enfoque eficaz para a implantação de iniciativas estratégicas começa com a devida reflexão sobre seu propósito. Qual o objetivo da empresa? Descobrir coisas novas? Dominar seu nicho? Servir a outros? Operar de maneira responsável no mundo todo? Descobertas as respostas, cabe aos líderes articular uma campanha que permita colocá-las em prática: uma seqüência de campanhas da mais alta prioridade, que reforcem umas às outras e com as quais os funcionários da empresa se sintam à vontade, mesmo que tais decisões acarretem uma mudança drástica no rumo da empresa.
Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, em 1999, a empresa estava em fase terminal. Ocupava o terceiro lugar na lista de montadoras da região e amargava uma dívida de US$ 30 bilhões. Sua imagem era a de uma companhia ineficiente e que avançava a passos lentos demais no setor de desenvolvimento de produto. Ghosn começou quase que de imediato a articular um propósito para a empresa: a Nissan-Renault se tornaria um novo tipo de montadora, seria uma "aliança global" (nas palavras de Ghosn), genuinamente multicultural e mais bem posicionada do que qualquer outra empresa na disseminação de seus carros pelo mundo todo. Nem a Nissan e nem tampouco a Renault tinham condições de atingir esse objetivo em tempo hábil. Ghosn pôs em funcionamento um programa constituído de três partes, de modo que a Nissan cumprisse seu objetivo.
Ghosn deu início à primeira fase, com um programa estratégico de corte de custos batizado de Plano de Revitalização da Nissan, anunciando ao mesmo tempo um conjunto de medidas audaciosas: a Nissan elevaria a relação entre a renda operacional e a margem de vendas para 4,5%, e reduziria a dívida consolidada para menos de 700 bilhões de ienes (ou US$ 6 bilhões) até 2002. A montadora atingiu o objetivo previsto com um ano de antecedência. A segunda campanha, deflagrada em 2002 e batizada de Plano 180, estabeleceu novos objetivos de cinco anos para liquidação da dívida, um aumento de 1 milhão no número de carros vendidos e 8% de retorno sobre as vendas. A Nissan atingiu cada um dos objetivos propostos em três anos. No final do ano passado, a empresa tinha reservas em caixa da ordem de US$ 165 bilhões, e estava a meio caminho de sua terceira iniciativa, batizada de Mais Valor, e cujo objetivo é atingir 20% em volume de retornos obtidos sobre o capital investido, em parte pela ênfase renovada em produtos inovadores. Cada uma dessas campanhas ajudou a forjar as capacidades necessárias para a campanha seguinte.
Como mostra a história da Nissan, uma liderança estratégica eficaz requer a eliminação gradual dos itens da lista de possíveis iniciativas estratégicas, até chegar a um conjunto com que se possa trabalhar. Talvez três ondas sucessivas de atividades, com de quatro a seis projetos por vez, cada um deles tendo por objetivo a criação das capacidades necessárias para a próxima onda. Antes de articular a venda de mais 1 milhão de veículos, por exemplo, a Nissan teve não só de adequar seu fluxo de caixa para financiar a expansão como também precisou adequar as capacidades resultantes da redução de custos e da ampliação da receita operacional. Tais iniciativas foram também deliberadamente experimentais. No momento em que algumas delas começarem a dar errado (não há como evitar que isso aconteça), a empresa e sua liderança farão os ajustes necessários e aprenderão com os erros.
À medida que as empresas são cada vez mais submetidas a uma forte pressão por parte dos investidores, parece às vezes que o líder bem preparado a longo prazo é uma espécie ameaçada de extinção. ("Basta pegar um CEO que seja capaz de implantar uma estratégia, ordenando em seguida às pessoas que a ponham em funcionamento e despedindo as que se recusarem a fazê-lo!"). Esse enfoque utilitário não se sustenta, como bem sabem os CEOs e os membros dos conselhos de administração. A solução está em um modelo de liderança estratégica. Não há nisso mistério algum, simplesmente é preciso que haja comprometimento, dedicação e respeito que façam da empresa um local extraordinário para se trabalhar.
Fonte: Por Steven Wheeler , Walter McFarland e Art Kleiner, in epocanegocios.globo.com
Mas a que tipo de líder poderia ser confiada a tarefa de fazer a coisa certa? Líderes criativos, que se arriscam em projetos experimentais, como o empresário inglês Richard Branson, da Virgin? Líderes carismáticos e senhores de todas as batalhas, como Lee Iacocca? Profissionais inflexíveis, obcecados por desempenho, como Jack Welch? Estóicos lacônicos, como Darwin Smith, CEO da Kimberly-Clark, elogiado por Jim Collins em Empresas Feitas para Vencer? Ou simplesmente pessoas cujos segredos de liderança foram recolhidos aqui e ali, como Átila, o huno? Cada estilo teve seus defensores e seguidores ao longo dos anos. Apesar dos esforços dos especialistas e dos livros publicados sobre o tema, não existe consenso definitivo sobre o estilo mais eficaz de liderança.
O fato é que a qualidade da liderança individual é muito importante. Quando o chefão lá do topo é substituído, tudo muda de figura - para melhor ou para pior. Sucede, porém, que a eficácia do líder depende, mais do que se supõe, do contexto à sua volta. Com o tempo, sua capacidade é modelada pela qualidade da equipe, dos escalões superiores à base de toda a empresa. Este fator pode proporcionar um respaldo valioso para a efetivação das mudanças desejadas pelo líder - ou torná-las impraticáveis. É por isso que os melhores líderes dedicam a ele um grau elevado de atenção. Trabalham com uma percepção explícita dos propósitos da empresa, formam equipes eficazes, priorizam suas iniciativas e as colocam em prática, uma após a outra, remodelam as estruturas corporativas a fim de facilitar a execução dos projetos e, principalmente, integram todas estas táticas a uma estratégia coerente.
Pode-se ver um exemplo nítido de estratégia de liderança no trabalho de A. G. Lafley à frente da Procter & Gamble. Em 2007, Lafley destacou-se pela qualidade de sua liderança, chamando a atenção de especialistas em gestão, como Warren Bennis e Noel Tichy em Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls ("Capacidade de análise: como os líderes de sucesso tomam decisões importantes"). A Academy of Management, a principal associação mundial de estudos acadêmicos na área de negócios, outorgou a Lafley o prêmio de Executivo do Ano de 2007. Como observa Jeffrey Sonnenfeld, reitor associado de programas executivos da Escola de Administração de Harvard, Lafley está se tornando um tipo "à Jack Welch" por sua influência sobre o estilo dos executivos de outras companhias. Não há dúvida de que o preço das ações da P&G - que duplicou de valor, passando de US$ 30 para US$ 60 desde que Lafley assumiu o comando executivo, em 2001 - ajuda a explicar a mística cada vez maior em torno desse CEO. Contudo, nem os que de fora analisam a empresa nem o próprio Lafley atribuem o sucesso da P&G à relevância das finanças. Ao contrário, todos chamam a atenção para o efeito combinado entre a percepção de propósitos, a energia da alta liderança da companhia e a ênfase que confere aos processos e às pessoas - sobretudo o papel desempenhado por Lafley no planejamento da carreira dos 500 funcionários mais graduados da P&G: "Passei em revista as atribuições de cada um, avaliei seus pontos positivos e suas debilidades, e procurei ver de que maneira podia ajudá-los a crescer".
Ao assumir o comando executivo da P&G, Lafley mandou retirar os painéis de carvalho que decoravam os escritórios dos executivos no 11º andar da sede da empresa, em Cincinnati, e emprestou ao museu local as pinturas que adornavam as paredes. Aproximou as salas dos presidentes de divisão das salas de suas respectivas equipes, e transformou o antigo espaço ocupado pelos executivos num centro de aprendizagem para funcionários. Lafley disse que fez isso "para que as pessoas entendessem que nosso negócio é liderar as mudanças".
Longo prazo
Outros CEOs elogiados por seu desempenho no ano passado - como Jeffrey Immelt, da General Electric, Jim McNerney, da Boeing, e Michael Bloomberg, prefeito de Nova York - compartilham com Lafley de sua ênfase na construção de capacidades que permitam gerar resultados a longo prazo. É claro que todos esses elogios nem sempre se refletem nos preços das ações. Os analistas costumam avaliar com justificado ceticismo as ambições mais ousadas dos CEOs. Não faltam indícios de que a liderança integrada repercute nas finanças. Basta olhar a lista das 100 Melhores Empresas para Trabalhar, produzida pelo instituto Great Place to Work.
Concordemos ou não com os critérios de classificação, o índice de sucesso desse grupo ao longo do tempo indica que a atenção dispensada à liderança em contextos multifacetados e de mudanças abrangentes remete a resultados positivos sustentáveis. De acordo com Gurnek Bains, autor de Meaning Inc. ("Significado S.A."), os investimentos anuais, nas empresas de capital aberto incluídas na lista de "melhores empresas", teriam gerado retornos de mais de 600% entre 1994 e 2006. Só para efeito de comparação: os investimentos feitos em empresas incluídas no índice Standard & Poor's 500 tiveram retornos de 250%, sendo que as 18 empresas elogiadas em Feitas para Durar, de Jerry Porras e Jim Collins, tiveram retornos de 150% apenas. Poucas empresas terão sucesso copiando literalmente a P&G ou qualquer outra companhia listada nas 100 Melhores Empresas para Trabalhar. As práticas de gestão mais espetaculares não podem ser reproduzidas, como receitas, mas nada impede que elaborem um modelo de liderança estratégica. Esse modelo se basearia em idéias há muito consagradas e em pesquisas de gestão recentes - como as produzidas, por exemplo, pelo Centro de Organizações Eficientes da Universidade do Sul da Califórnia, que monitorou, por mais de 15 anos, a relação entre estilos de liderança e desempenho corporativo.
Mas o que seria um bom modelo de liderança estratégica? Trata-se de um grupo integrado de práticas que instilam na empresa a capacidade de mudar. Para desenvolver e manter essa capacidade, há quatro elementos críticos que devem necessariamente interagir de modo harmônico: lealdade ao propósito da empresa, qualidade da composição da cúpula administrativa, capacidades disponíveis e grau de motivação dos funcionários da companhia, além de uma seqüência de iniciativas estratégicas específicas criteriosamente escolhidas, capazes de impulsionar a companhia.
Acredita-se que as crises sejam o estopim mais comum das mudanças. É o que ocorre quando uma empresa qualquer se vê diante de uma falência iminente, ou de um processo judicial, ou, ainda, de um concorrente inesperado, feroz, capaz de fazer ruir seu negócio. As estratégias adotadas até um tempo atrás não funcionam mais. É preciso uma reviravolta urgente. Na verdade, a ameaça palpável de extinção é quase sempre o prelúdio da entrada em cena de um astro revolucionário vindo de fora, como foi o caso de Carlos Ghosn na Nissan, em 1999, de Robert Miller na Delphi, em 2005, e de Robert Nardelli na Chrysler, em 2007.
O destino de uma empresa depende quase sempre da excelência de desempenho que esse novo personagem histórico será capaz de extrair dos recursos próprios da liderança: sejam dele mesmo, da equipe de líderes veteranos ou dos demais funcionários. Em nossa experiência, porém, somente cerca de 15% das empresas que manifestam a necessidade de mudança estão efetivamente em crise. Uma situação muito mais comum - que afeta 60% delas - é reflexo de um estado de desarmonia. "Por que não conseguimos um índice melhor?", indaga o líder. Esta era a situação da General Electric quando Jack Welch foi nomeado CEO, em 1981. Ficou celebrizada a estratégia que adotou naquele momento: todas as unidades de negócios teriam de estar em primeiro ou em segundo lugar em participação de mercado no seu nicho. Do contrário, ele "poria ordem na casa, venderia ou fecharia" a divisão. O critério de primeiro ou segundo lugar em seu nicho não se aplica a todas as empresas, mas o desafio, em linhas gerais, é praticamente o mesmo: encontrar uma forma que, de antemão, permita identificar o valor das atividades e melhorar ou diminuir a ocorrência de morosidade nos processos da empresa.
Durante os anos em que mais cresceu, em princípios da década de 90, o objetivo da Dell, fabricante de computadores, era evidente, para sua liderança e para seus funcionários. Seu propósito era remodelar o negócio de hardware dos computadores pessoais à sua própria imagem por meio de inovações na gestão da cadeia de suprimentos e da customização em tempo real. Um dos fatores que tornaram isso possível foi a reputação da empresa de sempre oferecer serviços e suporte de alto nível a seus clientes. Sempre que um computador da empresa quebrava, o serviço de suporte passava ao cliente a seguinte orientação: "Envie-nos sua máquina que nós a substituiremos por outra nova". À época em que Michael Dell passou o cargo de CEO a Kevin Rollins (ex-diretor de operações da empresa), em 2004, a companhia parecia ter mudado de rumo. A Dell preocupava-se, então, em cortar custos para enfrentar a concorrência asiática. Uma das vítimas desse enfrentamento foi o suporte ao cliente: de repente, ele começou a ter mais dificuldades para atender às demandas de clientes queixosos, o que era inadmissível para um negócio que dependia de vendas por catálogo. Em maio de 2007, Andrew Cuomo, procurador-geral do Estado de Nova York, processou a Dell por práticas comerciais fraudulentas e por publicidade enganosa, devidas em grande parte a problemas com o suporte ao cliente. O CEO Kevin Rollins foi demitido e Michael Dell retomou o comando executivo da companhia.
Como foi que a Dell perdeu o controle da situação? Sem um sólido objetivo corporativo, a empresa ficou sem referência na hora de listar suas prioridades. Em vez de se preocupar com fatores relacionados ao atendimento ao cliente, que haviam tornado a Dell líder no seu segmento, ela continuou a cortar custos (na verdade, treinava seus clientes para que esperassem por descontos) e a introduzir produtos, como aparelhos de TV de tela grande, que requeriam um modelo de negócios diferente. Hoje, a Dell procura recuperar aquele mesmo espírito que lhe permitirá remodelar e liderar novamente a indústria de computadores. Para isso, sua liderança está consciente de que terá de atingir o consumidor individual por meio de diversos canais do varejo. Comenta-se que a empresa estaria reestruturando seu suporte ao cliente, de modo que volte a ser a peça-chave que foi um dia - parte fundamental da identidade da companhia.
Aí está o poder do fator "por quê": ele comunica uma explicação clara e objetiva do propósito da empresa.
Além dos negócios
Ao refletir sobre "por que fazemos o que fazemos", o líder pode estabelecer suas prioridades e justificar a pertinência de suas decisões. A resposta a essa questão atrai um grupo de empregados de maior qualidade, que se deixa seduzir não só pela possibilidade de maiores salários, mas também por realizar um trabalho significativo. Um livro recente, The Enthusiastic Employee ("O funcionário entusiasmado"), sintetiza os resultados de uma pesquisa que mostra o poder de atração do trabalho com propósito, principalmente para os funcionários na faixa dos 17 aos 30 anos. Um propósito bem articulado motiva também os empregados a ir além dos "negócios pura e simplesmente". Ele ajuda a liderança a estabelecer prioridades e a chegar a um equilíbrio entre estratégias de curto e de longo prazos, além de comunicar a toda a empresa um sentimento de confiança em relação ao futuro. Mais do que tudo, prepara o cenário para um conjunto objetivo de iniciativas estratégicas (também conhecidas como campanhas). Nem todas serão bem-sucedidas, mas todas serão importantes, sob algum aspecto, para o sucesso futuro da empresa - mesmo que redundem em fracassos, com os quais se possa aprender alguma coisa.
O Grupo Virgin prosperou porque seu objetivo consistia em deparar-se sempre com novos desafios e enfrentá-los. Em 2005, quando o CEO Richard Branson anunciou a formação da Virgin Galactic com o objetivo de oferecer vôos orbitais a clientes dispostos a pagar por eles, deixou claro para seus empregados e clientes que eles poderiam participar de um empreendimento audacioso e arriscado, que marcaria para sempre suas vidas e carreiras. De igual modo, a BMW sempre seduziu clientes e funcionários em razão da imagem de excelência que comunica. É claro que a companhia é extremamente lucrativa, porém o mais importante de tudo é que ela faz carros maravilhosos.
Um enfoque eficaz para a implantação de iniciativas estratégicas começa com a devida reflexão sobre seu propósito. Qual o objetivo da empresa? Descobrir coisas novas? Dominar seu nicho? Servir a outros? Operar de maneira responsável no mundo todo? Descobertas as respostas, cabe aos líderes articular uma campanha que permita colocá-las em prática: uma seqüência de campanhas da mais alta prioridade, que reforcem umas às outras e com as quais os funcionários da empresa se sintam à vontade, mesmo que tais decisões acarretem uma mudança drástica no rumo da empresa.
Quando Carlos Ghosn assumiu a Nissan, em 1999, a empresa estava em fase terminal. Ocupava o terceiro lugar na lista de montadoras da região e amargava uma dívida de US$ 30 bilhões. Sua imagem era a de uma companhia ineficiente e que avançava a passos lentos demais no setor de desenvolvimento de produto. Ghosn começou quase que de imediato a articular um propósito para a empresa: a Nissan-Renault se tornaria um novo tipo de montadora, seria uma "aliança global" (nas palavras de Ghosn), genuinamente multicultural e mais bem posicionada do que qualquer outra empresa na disseminação de seus carros pelo mundo todo. Nem a Nissan e nem tampouco a Renault tinham condições de atingir esse objetivo em tempo hábil. Ghosn pôs em funcionamento um programa constituído de três partes, de modo que a Nissan cumprisse seu objetivo.
Ghosn deu início à primeira fase, com um programa estratégico de corte de custos batizado de Plano de Revitalização da Nissan, anunciando ao mesmo tempo um conjunto de medidas audaciosas: a Nissan elevaria a relação entre a renda operacional e a margem de vendas para 4,5%, e reduziria a dívida consolidada para menos de 700 bilhões de ienes (ou US$ 6 bilhões) até 2002. A montadora atingiu o objetivo previsto com um ano de antecedência. A segunda campanha, deflagrada em 2002 e batizada de Plano 180, estabeleceu novos objetivos de cinco anos para liquidação da dívida, um aumento de 1 milhão no número de carros vendidos e 8% de retorno sobre as vendas. A Nissan atingiu cada um dos objetivos propostos em três anos. No final do ano passado, a empresa tinha reservas em caixa da ordem de US$ 165 bilhões, e estava a meio caminho de sua terceira iniciativa, batizada de Mais Valor, e cujo objetivo é atingir 20% em volume de retornos obtidos sobre o capital investido, em parte pela ênfase renovada em produtos inovadores. Cada uma dessas campanhas ajudou a forjar as capacidades necessárias para a campanha seguinte.
Como mostra a história da Nissan, uma liderança estratégica eficaz requer a eliminação gradual dos itens da lista de possíveis iniciativas estratégicas, até chegar a um conjunto com que se possa trabalhar. Talvez três ondas sucessivas de atividades, com de quatro a seis projetos por vez, cada um deles tendo por objetivo a criação das capacidades necessárias para a próxima onda. Antes de articular a venda de mais 1 milhão de veículos, por exemplo, a Nissan teve não só de adequar seu fluxo de caixa para financiar a expansão como também precisou adequar as capacidades resultantes da redução de custos e da ampliação da receita operacional. Tais iniciativas foram também deliberadamente experimentais. No momento em que algumas delas começarem a dar errado (não há como evitar que isso aconteça), a empresa e sua liderança farão os ajustes necessários e aprenderão com os erros.
À medida que as empresas são cada vez mais submetidas a uma forte pressão por parte dos investidores, parece às vezes que o líder bem preparado a longo prazo é uma espécie ameaçada de extinção. ("Basta pegar um CEO que seja capaz de implantar uma estratégia, ordenando em seguida às pessoas que a ponham em funcionamento e despedindo as que se recusarem a fazê-lo!"). Esse enfoque utilitário não se sustenta, como bem sabem os CEOs e os membros dos conselhos de administração. A solução está em um modelo de liderança estratégica. Não há nisso mistério algum, simplesmente é preciso que haja comprometimento, dedicação e respeito que façam da empresa um local extraordinário para se trabalhar.
Fonte: Por Steven Wheeler , Walter McFarland e Art Kleiner, in epocanegocios.globo.com
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