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Mensurando e administrando a lucratividade da sua Estratégia

Reverenciado por sua capacidade de conectar a estratégia à operação, Robert Kaplan, professor da Harvard Business School e autor de Trimedriven Activity-based Costing, abriu o Fórum Mundial de Lucratividade da HSM falando sobre a necessidade de estarmos atentos aos fatores, processos e indicadores que devem ser considerados entre o planejamento e a execução, com vistas ao desempenho lucrativo.

Robert Kaplan, juntamente com David Norton, foi criador da ferramenta Balanced Scorecard que, desde os anos 80, vem ajudando organizações do mundo todo a medir seu desempenho. Segundo Kaplan, a melhor aplicação dessa ferramenta, ao longo dos anos, foi a dos CEOs que conseguiam enxergar nela um sistema para motivar as melhorias na execução da estratégia.

Entretanto, o consultor viu que executar estratégia é um desafio que abrange mais do que medir o desempenho, já que muitas organizações não alcançam os resultados almejados, conforme pôde ser constatado por pesquisa realizada em 2007 pelo The Palladium Group, do qual Kaplan é chairman. Segundo esse levantamento, 54% das empresas têm um processo formal de execução da estratégia. Dessas, 70% disseram que estavam se saindo muito melhor do que uma empresa média em seu setor. Por outro lado, entre as organizações que não têm um processo formal de execução da estratégia, 70% disseram que estavam desempenhando abaixo da média da indústria. De acordo com Kaplan, Unibanco, Gerdau, Arcelor Mittal e Nova Petroquímica são exemplos brasileiros de sucesso na implementação de estratégia no Brasil.

Kaplan identificou, a partir do acompanhamento de diversas organizações, que, se as táticas não estão dentro de uma estrutura estratégica adequada, há muito movimento nas empresas, mas o sucesso não acontece. Suas conclusões alimentaram duas obras ainda não lançadas no Brasil: Mastering the Management System e The Execution Premium, que descreve o novo sistema de gestão integrado, que ajuda as empresas a implementar com sucesso a sua estratégia. O objetivo é conectar as métricas, o Balanced Scorecard, o sistema da qualidade e outros programas, de modo que as pessoas não se percam na busca pelos objetivos estratégicos.

O palestrante explica que o sistema de gestão proposto liga planejamento estratégico à excelência operacional, passando por vários estágios.

No primeiro estágio, define-se ou analisa-se a missão, a visão e os valores da organização e se chega à estratégia. Kaplan ressalta que os valores centrais de uma empresa definem a atitude, o comportamento e o caráter de uma organização e que a visão é o que se usa para mensurar o sucesso. Como exemplo, citou a visão da Cigna Property and Casualty: “queremos estar entre as 25% melhores empresas especialistas do setor em cinco anos”. Assim, a Cigna tem uma meta, um prazo e um foco de atuação.

Ao selecionar a estratégia, Kaplan recomenda que as empresas usem o caminho OVR, isto é, definir Objetivos, Vantagens (os meios, o que a empresa fará de diferente) e Raio de Ação (o escopo, o público-alvo, o alcance de linhas de produtos etc.)

O segundo estágio, após a definição da estratégia, é planejá-la. Kaplan propõe, para isso, a organização de mapas estratégicos, isto é, a estruturação da estratégia em grandes temas estratégicos que, por sua vez, são detalhados em uma coleção de objetivos estratégicos - como “melhorar a qualidade e a eficiência” ou “acelerar a inovação de produtos”. Tudo isso é transpassado por um objetivo comum de aprendizado e crescimento, voltado ao alto desempenho.

Em seguida à definição do objetivos, é preciso decompor cada tema estratégico em metas financeiras alcançáveis, que sejam um reflexo da visão da empresa. Por exemplo, “aumentar o lucro líquido em US$100 milhões em cinco anos” pode ser dividido em metas de operações, de gestão de clientes e de crescimento. O mapa estratégico e o Balanced Scorecard devem, segundo Kaplan, levar a um plano de ação completo, que inclui as iniciativas que põem a organização em movimento. Se uma iniciativa não ajuda a avançar na estratégia, deve ser eliminada, economizando custos e esforços. O consultor alerta para o fato de muitos falharem, porque as iniciativas estratégicas não são concluídas, já que a pressão pelos ganhos de curto prazo são maiores, isto é, privilegiam-se as iniciativas operacionais.

Para exemplificar o sucesso dessa estrutura de pensamento estratégico, o palestrante resgata o caso do estado do Rio Grande do Sul, no qual uma equipe plural, formada por vários representantes da sociedade e do governo, uniu esforços para criar uma nova realidade econômica e social para aquele estado. Após ouvirem os cidadãos, definiram, em março de 2006, a sua visão, os desafios e a estratégia, ouvindo os cidadãos. Decidiram, então, sobre as iniciativas que dariam movimento à visão de “ser o melhor estado para viver e trabalhar” e priorizaram-nas. Organizaram-se, então, em onze equipes estratégicas que se reúnem trimestralmente e analisam o andamento da estratégia.

A terceira etapa do processo é alinhar a organização. Kaplan ressalta que os mapas estratégicos ajudam a alinhar unidades de negócios, mesmo aquelas geograficamente distantes, de modo a obterem mais lucros juntas do que se trabalhassem individualmente, ou seja, ajudam a atingir a sinergia. Os mapas devem ser adequados às realidades locais, mas equilibrados e unidos pelo objetivo global.

Também os funcionários devem estar alinhados. Para isso, é necessário que entendam a estratégia; caso contrário, não auxiliarão na execução. É preciso, também, que saibam onde o seu trabalho se insere, isto é, a quais objetivos estratégicos suas atividades servem. O palestrante destaca os esforços de comunicação do Unibanco, um exemplo de organização que percebeu que o primeiro passo na busca pelo sucesso de sua estratégia era conscientizar suas equipes. Muitas ações são realizadas pelo banco, utilizando diversas mídias. A mensagem aos funcionários é constante e os funcionários desenvolvem objetivos pessoais alinhados aos objetivos departamentais e estratégicos.

A quarta etapa do processo proposto por Kaplan é o planejamento das operações. Nesse ponto, é preciso saber distinguir processos estratégicos dos processos que não trazem automaticamente sucesso da estratégia. Os mapas de processos ajudam a entender os processos essenciais e identificar alguns indicadores-chave, operacionais. Esses indicadores devem estar em nossos painéis de controle (dashboards), e devem ser conhecidos por todos os colaboradores, ajudando na busca pelas melhorias e fazendo o elo entre a gestão da estratégia e a gestão das operações.

Kaplan propõe, ainda, a adoção do Timedriven Activity-based Costing (custeio baseado em atividades e tempo) para impulsionar os recursos para o futuro. Trata-se de um modelo orientado pelo tempo. O primeiro passo é calcular os recursos, as capacidades e os custos necessários à empresa, incluindo salários, equipamentos e ferramentas de TI, por exemplo. Chega-se, assim, ao custo total de funcionários. Divide-se, então, aquele custo total pelas horas produtivas no mês e chega-se ao custo da capacidade (em R$/hora).

O segundo parâmetro é o que consome o tempo desse funcionário, isto é, no que as pessoas estão trabalhando? Qual é a demanda dos recursos por atividade? É o momento de pensar na previsão de vendas e quantas transações serão necessárias para gerar essas receitas. Assim, chega-se ao cálculo dos recursos necessários para cumprir o plano de operações. Em suma: os custos necessários saem diretamente do plano de vendas que, por sua vez, é resultado da estratégia.

O próximo passo é entender a rentabilidade, mas essa missão torna-se fácil, já que tenho detalhada a demanda pelos recursos individuais que consumirão cada produto.

Na etapa cinco, tem-se o ciclo de retorno, no qual a alta direção da empresa se reúne periodicamente para rever a estratégia e identificar se ela está se desenvolvendo a contento. Desenvolvem-se planos de ação e atribuem-se responsabilidades pelos planos. Depois de cada reunião, comunica-se o que se aprendeu e o que foi decido a toda a organização.

A sexta etapa é a de testes e adaptação da estratégia. Pode acontecer uma reunião anual, na qual se avalia o ambiente interno e externo. São feitas análises de causa para os problemas e da lucratividade das linhas de produtos e dos canais. Elaboram-se, então, novos planos.

De acordo com o consultor, clientes não lucrativos podem custar à empresa entre 50% e 200% dos lucros, e 20% dos seus clientes geram perda de 80% do lucro líquido. O Activity-based Costing (custeio baseado em atividades) pode ajudar a monitorar o comportamento dessa curva, o que é importante para alimentar decisões estratégicas. Esse sistema também auxilia a identificar se o aumento no valor decorrente da inovação é maior do que o aumento nos custos exigidos por tal inovação. Além disso, contribui para saber onde a estratégia da inovação está fazendo os lucros aumentarem e onde os está fazendo diminuir.

Kaplan aconselha que as empresas mantenham todos os dados dos Balanced Scorecards para que possam testar estatisticamente as relações causais de suas estratégias e verificar se estão ocorrendo as correlações esperadas entre direcionadores de resultados, bem como averiguar se a estratégia é falha ou se o problema é de implementação.

Desse estágio, volta-se ao passo um, que é a atualização anual da estratégia, recomeçando o ciclo, que é contínuo.

Para garantir o sucesso dessa estrutura estratégica, Kaplan finaliza sua palestra recomendando que se tenha um grupo pequeno de pessoas, um escritório de coordenação da estratégia, que estará organizando e acompanhando de perto essas questões de alto nível e conectando-as às operações.


Fonte: Portal HSM On-line

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