Nos próximos dias, os 7 000 funcionários da Klabin, maior fabricante de papel do país, devem receber uma notícia pela qual aguardam há pelo menos seis meses: o nome do novo presidente da empresa. Depois de um longo processo, que envolveu 11 pessoas de dentro da companhia e uma consultoria especializada em recrutamento, finalmente as duas famílias controladoras da Klabin estão próximas de um consenso sobre quem será o substituto do espanhol Miguel Sampol Pou, no cargo há seis anos. O escolhido, que será anunciado na primeira quinzena de março, assumirá uma empresa com mais de 3 bilhões de reais de faturamento e dois desafios -- fazer os negócios crescerem num cenário de consolidação do setor e aumentar a interlocução com o mercado de capitais. Longe de ser uma exceção, a demora da Klabin em encontrar um novo presidente é um exemplo de um fenômeno vivido pelas grandes companhias no país: está cada vez mais difícil -- e arriscado -- contratar o profissional certo para comandar uma empresa.
Há cinco anos, as consultorias especializadas em recrutamento de executivos levavam no máximo três meses para encontrar um presidente. Hoje, o prazo médio para preencher uma vaga de principal executivo é de pelo menos seis meses. Um levantamento conduzido por EXAME ajuda a dar mais consistência a esse quadro. Além da Klabin, a reportagem levantou outras nove companhias com faturamento entre 300 milhões e 16 bilhões de reais na mesma situação (veja quadro abaixo). Como essa busca normalmente se dá em caráter sigiloso, especialistas consultados estimam que o número real seja pelo menos quatro vezes maior. Isso significa que quase 10% das 500 maiores empresas brasileiras estão, neste momento, à procura de um novo presidente -- por motivos que vão da aposentadoria do atual ocupante do cargo à profissionalização ou ao puro desejo de mudança. "Há gente boa no mercado, mas falta gente ótima", diz Horácio Lafer Piva, membro do conselho de administração da Klabin.
Vive-se, de fato, uma crise de talento no alto escalão das grandes empresas -- e a demora em solucionar o problema pode trazer conseqüências nefastas. No atual ambiente de negócios, a velocidade tornou-se questão de sobrevivência. A empresa precisa ser rápida nas respostas ao mercado, sempre em constante mutação. A dificuldade em encontrar o nome ideal para conduzir uma companhia -- aquele que dará voz e uma feição humana à organização -- traz dois tipos de risco. O primeiro é interno e inerente a qualquer instituição em que o poder esteja em jogo. Profissionais de dentro da casa que se julgam preparados para ocupar o posto entram em disputa aberta ou velada uns com os outros. E os que se sentem preteridos quase sempre perdem a motivação ou se tornam sectários. Se o processo de escolha incluir nomes de fora da corporação, o que ocorre com cada vez mais freqüência, o cenário fica mais complexo. A mera especulação em torno dos nomes torna o ambiente irrespirável. O outro problema, ainda mais grave, é um fenômeno que os especialistas classificam de "estado de letargia". Como o nome do presidente não sai, um clima de indefinição vai tomando conta da empresa. O dia-a-dia prossegue sem sobressaltos, pequenas decisões são tomadas sem contratempos, mas os projetos de longo prazo, fundamentais para o destino da companhia, ficam esquecidos à espera do tão sonhado líder. "É uma equação complicadíssima. Não se pode fazer a escolha errada, mas demorar demais traz problemas no curto e no longo prazo", diz Edson Kawabata, diretor da consultoria Booz Allen Hamilton, especializado em gestão e governança corporativa.
Em busca do número 1
Dez empresas que enfrentam dificuldades para contratar o principal executivo, apesar dos altos salários e dos benefícios generosos
KLABIN
Há quanto tempo procura: 6 meses
Remuneração anual: 2,5 milhões de reais
Capacidade de lidar com um conselho de acionistas bastante heterogêneo
BERTIN
6 meses
1 milhão de reais
Habilidade em fazer uma transição tranqüila de uma empresa familiar para uma de mercado
PERDIGÃO
6 meses
2 milhões de reais
WPB LOGÍSTICA
4 meses
2 milhões de reais
Experiência na transição de empresas familiares
PÃO DE AÇÚCAR
2 meses
4 milhões de reais
Habilidade em lidar com um dono bastante presente no dia-a-dia da operação
MINUTE MAID MAIS
2 meses
700 000 reais
Larga experiência em marketing e vendas
USIMINAS
2 meses
4 milhões de reais
Bom trânsito no exterior e capacidade de gerenciar grandes investimentos
HEINEKEN
2 meses
700 000 reais
Experiência na reestruturação de empresas
PARMALAT
1 mês
1,5 milhão de reais
Profundo conhecimento do mercado leiteiro
JOHNSON & JOHNSON
2 semanas
2 milhões de reais
Familiaridade com o mercado de bens de consumo e disponibilidade para viajar para o exterior
À PRIMEIRA VISTA, TANTAS EMPRESAS à procura de seu número 1 poderiam sugerir despreparo por parte dos executivos brasileiros. As razões para o fenômeno, porém, são bem mais complexas do que parecem. Na verdade, o alto escalão das companhias brasileiras está mais bem preparado hoje do que jamais esteve -- tanto na formação acadêmica como na experiência prática. Uma pesquisa nos Estados Unidos, da Heidrick & Struggles -- uma das maiores empresas de recrutamento do mundo --, mostra que, nos últimos cinco anos, o tempo de escolaridade dos principais executivos passou de 15 anos para 20. No Brasil, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, chegou a uma conclusão semelhante. Antes visto como uma vantagem competitiva real, o MBA no exterior incorporou-se ao currículo básico do alto executivo brasileiro. Falar inglês, idioma global, é pré-requisito. A dificuldade de encontrar o homem ou a mulher ideal está muito mais relacionada ao desenvolvimento do ambiente de negócios do país e sua integração com o resto do mundo. No processo de sucessão, por exemplo, algumas mudanças importantes aconteceram. Por muito tempo, os presidentes saíram basicamente das fileiras da própria empresa. Tratava-se de uma questão de confiança, de uma tentativa de preservação da cultura e da própria alma da companhia. Hoje, segundo os headhunters consultados, boa parte dos presidentes tem passagem por vários negócios. E cerca de 30% deles, segundo um levantamento da Russell Reynolds Associates, já tiveram alguma experiência no exterior. "O problema não está no nível dos executivos. A origem da dificuldade está na mudança do perfil exigido e no aumento da demanda", diz Ricardo Rocco, da consultoria Russell Reynolds.
Em outras palavras, a competição pelos ótimos, pelos considerados fora de série, cresceu -- e de maneira agressiva. Na última década, as empresas brasileiras, grande parte delas com histórico de gestão familiar, passaram por um frenético processo de profissionalização. Esse movimento elevou drasticamente a demanda por executivos qualificados para assumir o principal posto. Em 1998, das 300 maiores empresas privadas nacionais, 285 eram controladas por clãs. Destas, apenas 14% contavam com um presidente recrutado fora da família. Hoje, das 300 maiores empresas, 265 ainda são de controle familiar, mas 32% têm um executivo contratado no comando dos negócios. Essa parece ser uma tendência irreversível. Um estudo recente da Fundação Dom Cabral com as 390 maiores empresas familiares do Brasil mostrou que 45% delas devem trocar seu comando nos próximos dois anos. "A profissionalização é um caminho sem volta", diz Betania Tanure, autora do estudo. "E todas as empresas querem ter um executivo estrelado no comando." Além da crescente profissionalização, outro fator ajuda a explicar o aumento da competição: a chegada sem precedentes de multinacionais ao Brasil. Entre 2000 e 2006, mais de 2 000 empresas de capital estrangeiro se instalaram no país. "Mesmo que nem sempre recrutem no Brasil o presidente de suas subsidiárias, essas companhias entram na disputa pelos melhores executivos do mercado", afirma Sérgio Averbach, presidente da consultoria de recrutamento de executivos Korn/Ferry para a América do Sul.
A globalização exerce papel crucial na crise de escassez de talentos. Se por um lado há mais empresas procurando executivos, por outro o dinamismo da economia mundial criou oportunidades que não existiam no passado para profissionais talentosos. É crescente o número de jovens executivos brasileiros que já poderiam estar à frente de empresas locais mas optaram por uma carreira internacional. Segundo um levantamento da Russell Reynolds, há atualmente cerca de 35 brasileiros no exterior ocupando posições-chave em empresas. Todos teriam perfil e experiência para assumir o comando de empresas no Brasil. Poucos, porém, se dispõem a voltar -- pelo menos a curto prazo. A engenheira paulista Silvia Lagnado, de 44 anos, vice-presidente mundial de alimentos temperados e congelados da Unilever, provavelmente não teria dificuldade em ocupar a presidência de uma empresa brasileira caso desejasse abandonar seu escritório em Londres. Silvia foi apontada pelo The Wall Street Journal como uma das mulheres mais poderosas do mundo, ao lado da indiana Indra Nooyi, presidente mundial da Pepsico, e de Andrea Jung, da Avon. É a mesma situação do paulista Jaime Cohen Szulc, de 44 anos, cuja foto sorridente enfeita a página na internet do board da Kodak americana no posto de vice-presidente e executivo-chefe de operações da divisão mundial de imagem digital. Cohen foi o primeiro latino-americano a chegar ao alto escalão da centenária empresa. Foi também responsável pela transformação da Kodak em líder do mercado de câmeras digitais nos Estados Unidos em 2005, ultrapassando concorrentes como Canon e Nikon.
NÃO É SO A DISCREPANCIA ENTRE OFERTA E DEMANDA que explica a dificuldade para encontrar o presidente ideal. Num mundo cada vez mais integrado e com a explosão do mercado de capitais no Brasil, achar o nome certo para comandar a companhia tornou-se uma operação bem mais complicada. Não se trata apenas de escolher um profissional qualificado, com capacidade administrativa, habilidades de liderança e visão estratégica. Além de tudo isso, busca-se um perfil de executivo que consiga se relacionar com o que os americanos chamam de stakeholders -- acionistas, clientes, fornecedores e funcionários. Em certa medida, o executivo-chefe passou a ser uma espécie de personificação da empresa, seja frente ao mercado, seja perante os funcionários. Um presidente é, também, uma espécie de relações-públicas. Dependendo do setor em que a empresa atua, essa qualidade é tão crucial que chega a se impor a todas as credenciais técnicas. Em janeiro, o executivo Marco Antonio Bologna deixou a presidência da TAM, maior companhia aérea brasileira, abatido por duas violentas crises de imagem que acometeram a empresa em 2007 -- o caos aéreo e o acidente com um Airbus em Congonhas. Bologna, que há algumas semanas assumiu a presidência da construtora paulista WTorre, promoveu uma extraordinária recuperação da TAM entre 2004 e 2006 -- o faturamento no período cresceu 62% e o lucro 63%. No entanto, a imagem de "insensível" que colou à sua figura acabou por derrubá-lo do cargo. Para o posto, foi contratado David Barioni Neto, então vice-presidente técnico da concorrente Gol, um ex-comandante de aviões que, além das credenciais técnicas, teve um desempenho considerado irrepreensível à frente da crise provocada pela queda de um Boeing da empresa em outubro de 2006. Desde que assumiu, Barioni tenta trazer de volta à operação um pouco do espírito do comandante Rolim Amaro, fundador da TAM, morto em 2001. "O CEO é a cara da empresa, ele representa o presente e o futuro da companhia", diz Felipe Assumpção, da A2Z, especialista na contratação de presidentes para empresas de grande porte.
O mercado de capitais é, em larga medida, um dos grandes responsáveis pela mudança no papel dos executivos-chefes de empresa -- e fator determinante para explicar a escassez de talentos no alto escalão das companhias brasileiras. Ele exerce dois tipos de pressão, ambas igualmente eficientes. A primeira é o prêmio ou a punição que o mercado aplica quando se anuncia mudança de comando. Quando o mercado gosta, as ações sobem. Foi assim com a chegada do executivo Antonio Maciel Neto, da Suzano Papel e Celulose. No primeiro dia após o anúncio do nome do novo presidente, as ações da companhia subiram mais de 5% -- a maior alta entre as empresas do setor. Maciel nunca teve nenhuma passagem por companhias de papel e celulose, mas se projetou sobretudo à frente do projeto de recuperação da Ford no Brasil. O contrário também acontece. Em janeiro, quando a empresa de televisão a cabo Net anunciou a saída de seu presidente, Francisco Valim, suas ações caíram 8% num só dia. Assim como Maciel, Valim é visto pelo mercado como um reestruturador, e sua saída da Net -- em direção à britânica Experian, controladora da Serasa -- foi encarada como fator de risco para o negócio. A segunda pressão do mercado é a cobrança por resultados. Devido, em parte, à impaciência de analistas e investidores, o tempo médio de permanência de um presidente tem caído no Brasil -- algo que já ocorre há alguns anos nos Estados Unidos, onde ele sai por vontade própria ou ceifado pelas forças do mercado acionário. Um levantamento realizado pela consultoria Booz Allen Hamilton no Brasil mostra que esse prazo, que já foi de cinco anos até 2002, hoje é de três anos.
Maratona da contratação
Para selecionar um novo presidente, a maioria das companhias recorre a empresas de recrutamento. O processo leva em média seis meses — e custa, em geral, 30% da remuneração anual do executivo contratado.Ao lado, as principais etapas de uma contratação
1º) A empresa de recrutamento parte de uma lista com cerca de 100 possíveis candidatos. Depois de um longo processo de refinamento, essa relação é reduzida a cerca de 20 nomes
2º) Os candidatos são, então, classificados em três níveis, de acordo com as competências exigidas para o cargo. Os de nível mais baixo são eliminados
3º) Chega-se a uma lista com oito a dez nomes. É só neste momento que os candidatos começam a ser abordados, apenas por contatos telefônicos
4º) Depois de uma bateria de entrevistas com os headhunters, restam apenas três ou quatro candidatos, que serão apresentados à empresa
5º) Tem início uma longa rodada de entrevistas com os executivos da companhia. Eventualmente, o processo inclui viagens ao exterior para entrevistas com os diretores na matriz
Fontes: Korn/Ferry International e RussellReynolds Associates
Sensíveis às pressões dos investidores, os controladores de empresas sonham com uma seleta constelação de nomes na hora de recrutar seu novo presidente. Trata-se de um reduzidíssimo grupo de executivos celebrados no mercado graças a estratégias que adotaram em grandes companhias -- e também, em alguns casos, a certa dose de marketing pessoal. Um levantamento feito por EXAME com as dez maiores empresas de recrutamento de altos executivos do país mostrou que cinco candidatos encabeçam a lista de CEOs mais desejados pelas empresas à procura de presidente. A escalação do time dos sonhos é a seguinte: Luiz Eduardo Falco, da operadora de telefonia Oi, Manoel Amorim, da rede de varejo Ponto Frio, Manoel Horácio, do banco Fator, Vasco Dias, da petrolífera Shell, e Antonio Maciel Neto, da Suzano. "É como se esses profissionais, graças à sua trajetória, já viessem com uma receita de sucesso para a empresa", afirma Dárcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles. "O problema é que contratar um figurão desses exige um cacife excepcional." Estima-se que as estrelas do mercado ganhem o equivalente a 6 milhões de reais por ano, entre salário e bonificações, valor três vezes maior que os vencimentos de um CEO menos conhecido, recrutado nas fileiras da companhia. (Nos últimos anos, devido à maior demanda, os benefícios oferecidos já sofreram um aumento próximo a 20%.) Mas é sempre bom lembrar: a estrela do passado nem sempre é a melhor opção para resolver os problemas do presente. E um executivo brilhante à frente de um negócio pode se revelar ineficaz diante de outro. Para minimizar os riscos, além de inteligência e competência, as empresas têm saído em busca de algo muito mais difícil de conseguir: a empatia entre o executivo, o negócio e sua história. "Evidentemente, não há nada que garanta a eficácia de uma escolha desse tipo. Mas certamente um nome poderoso dá maior tranqüilidade a quem escolhe", diz Crespi.
Como acontece em todo setor em ebulição, o serviço de busca por executivos vem crescendo -- em tamanho e em sofisticação. Estima-se que o mercado de recrutamento para os profissionais do topo das corporações tenha crescido em média 30% nos últimos cinco anos. Segundo o levantamento feito por EXAME, metade das empresas citadas nesta reportagem recorreu a headhunters para encontrar um novo executivo-chefe. A contratação de um executivo de primeira linha é um processo exaustivo e caro -- não raro os serviços de uma empresa de recrutamento ultrapassam 1 milhão de reais. A fase mais crítica envolve a sabatina com o conselho e, eventualmente, viagens ao exterior para reuniões com sócios estrangeiros. Em janeiro, três candidatos ao posto de presidente da siderúrgica Usiminas -- hoje ocupado por Rinaldo Soares, que deve deixar o cargo em abril -- passaram dois dias em Tóquio, no Japão, para conversar com diretores da Nippon Steel, uma das maiores acionistas da companhia. Antes, enfrentaram reuniões com representantes de Vale, Camargo Corrêa e Votorantim, as outras sócias. Em um processo complexo como a escolha de um presidente, a aprovação em todas as baterias de entrevistas não significa contratação. Recentemente, na Klabin, o candidato mais bem posicionado na seleção, ex-vice-presidente de uma grande empresa brasileira, recebeu uma súbita bola preta de um dos membros do conselho. Razão: o acionista havia ligado para o antigo chefe do candidato, que o desqualificou para o cargo. Apesar do constrangimento, o candidato continuou no processo.
Apesar de todos os avanços na indústria de caça aos executivos, não há uma fórmula única para encontrar o presidente ideal. Algumas empresas recrutam os CEOs entre seus quadros de executivos ou mesmo entre herdeiros e vão muito bem. Foi o que aconteceu recentemente com a Gerdau, que escolheu um dos filhos de Jorge Gerdau Johannpeter, André, como seu sucessor. Caminho semelhante foi adotado pela gaúcha Weg, uma das maiores fabricantes de motores do mundo. A empresa foi buscar nos próprios quadros o sucessor do ex-presidente Décio Silva. A escolha recaiu sobre Harry Schmelzer Júnior, que trabalhava na empresa havia quase três décadas. A tendência, porém, é que as empresas recorram ao mercado externo. Em muitos casos, isso acontece por simples ineficiência na hora de identificar e preparar as melhores pessoas para os cargos de liderança. Em outros, seria uma tentativa de trazer sangue e idéias novas. A Perdigão decidiu correr pelos dois caminhos. Maior fabricante de alimentos processados do país, a companhia deve trocar de presidente até outubro deste ano, quando o atual ocupante do cargo, Nildemar Secches, completará 62 anos de idade e, de acordo com uma regra criada por ele mesmo, será obrigado a deixar o cargo. A empresa começou a buscar o sucessor em agosto do ano passado, dentro dos próprios quadros. Depois da aquisição da gaúcha Eleva, e com o aumento da complexidade das operações, Secches teria chegado à conclusão de que seria melhor expandir sua busca para além das fronteiras da Perdigão. A empresa não comenta, mas hoje quatro candidatos seriam os favoritos para ocupar o posto deixado por Secches: três internos e um de fora da Perdigão. "É muito difícil encontrar um executivo que consiga manter o mesmo nível de satisfação que Secches garantiu aos investidores da empresa", diz um consultor.
A escassez de executivos bem qualificados não é um fenômeno exclusivo do Brasil. Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria Korn/Ferry em parceria com a Harvard Business School que avaliou 1 000 presidentes de empresas de todo o mundo, apenas 20% deles podem ser considerados acima da média. Diante das dificuldades de encontrar o profissional ideal para dirigir os negócios, fundadores de algumas das mais inovadoras empresas do mundo decidiram voltar à ativa e retomar o comando. Haviam contratado executivos de primeira linha, com históricos de sucesso em outras empresas e, em alguns casos, bom desempenho na própria companhia. Os fatos mostraram que esses fundadores haviam feito escolhas erradas. No ano passado, Michael Dell, fundador da Dell, que havia se afastado da presidência, decidiu voltar ao comando após a empresa perder a liderança de mercado. Mais recentemente, foi a vez de Howard Schultz, criador da rede de cafés Starbucks. No dia 8 de janeiro, ele destituiu o principal executivo da empresa, Jim Donald, que ocupava o cargo desde 2005. Nos últimos dois anos, a Starbucks vinha perdendo espaço para a concorrência -- o que acabou tendo impacto direto sobre os lucros da companhia. O estopim para a crise veio com o anúncio do McDonald's de servir café em todas as suas 14 000 lojas americanas, concorrendo diretamente com a rede. "A Starbucks precisava de alguém que realmente entendesse do negócio", afirmou Schultz na época. Com a dificuldade em encontrar o nome ideal, ele próprio reassumiu o cargo. Nem todos os fundadores, porém, podem -- ou querem -- fazer o mesmo.
Fonte: Por Carolina Meyer, in portalexame.abril.com.br
Há cinco anos, as consultorias especializadas em recrutamento de executivos levavam no máximo três meses para encontrar um presidente. Hoje, o prazo médio para preencher uma vaga de principal executivo é de pelo menos seis meses. Um levantamento conduzido por EXAME ajuda a dar mais consistência a esse quadro. Além da Klabin, a reportagem levantou outras nove companhias com faturamento entre 300 milhões e 16 bilhões de reais na mesma situação (veja quadro abaixo). Como essa busca normalmente se dá em caráter sigiloso, especialistas consultados estimam que o número real seja pelo menos quatro vezes maior. Isso significa que quase 10% das 500 maiores empresas brasileiras estão, neste momento, à procura de um novo presidente -- por motivos que vão da aposentadoria do atual ocupante do cargo à profissionalização ou ao puro desejo de mudança. "Há gente boa no mercado, mas falta gente ótima", diz Horácio Lafer Piva, membro do conselho de administração da Klabin.
Vive-se, de fato, uma crise de talento no alto escalão das grandes empresas -- e a demora em solucionar o problema pode trazer conseqüências nefastas. No atual ambiente de negócios, a velocidade tornou-se questão de sobrevivência. A empresa precisa ser rápida nas respostas ao mercado, sempre em constante mutação. A dificuldade em encontrar o nome ideal para conduzir uma companhia -- aquele que dará voz e uma feição humana à organização -- traz dois tipos de risco. O primeiro é interno e inerente a qualquer instituição em que o poder esteja em jogo. Profissionais de dentro da casa que se julgam preparados para ocupar o posto entram em disputa aberta ou velada uns com os outros. E os que se sentem preteridos quase sempre perdem a motivação ou se tornam sectários. Se o processo de escolha incluir nomes de fora da corporação, o que ocorre com cada vez mais freqüência, o cenário fica mais complexo. A mera especulação em torno dos nomes torna o ambiente irrespirável. O outro problema, ainda mais grave, é um fenômeno que os especialistas classificam de "estado de letargia". Como o nome do presidente não sai, um clima de indefinição vai tomando conta da empresa. O dia-a-dia prossegue sem sobressaltos, pequenas decisões são tomadas sem contratempos, mas os projetos de longo prazo, fundamentais para o destino da companhia, ficam esquecidos à espera do tão sonhado líder. "É uma equação complicadíssima. Não se pode fazer a escolha errada, mas demorar demais traz problemas no curto e no longo prazo", diz Edson Kawabata, diretor da consultoria Booz Allen Hamilton, especializado em gestão e governança corporativa.
Em busca do número 1
Dez empresas que enfrentam dificuldades para contratar o principal executivo, apesar dos altos salários e dos benefícios generosos
KLABIN
Há quanto tempo procura: 6 meses
Remuneração anual: 2,5 milhões de reais
Capacidade de lidar com um conselho de acionistas bastante heterogêneo
BERTIN
6 meses
1 milhão de reais
Habilidade em fazer uma transição tranqüila de uma empresa familiar para uma de mercado
PERDIGÃO
6 meses
2 milhões de reais
WPB LOGÍSTICA
4 meses
2 milhões de reais
Experiência na transição de empresas familiares
PÃO DE AÇÚCAR
2 meses
4 milhões de reais
Habilidade em lidar com um dono bastante presente no dia-a-dia da operação
MINUTE MAID MAIS
2 meses
700 000 reais
Larga experiência em marketing e vendas
USIMINAS
2 meses
4 milhões de reais
Bom trânsito no exterior e capacidade de gerenciar grandes investimentos
HEINEKEN
2 meses
700 000 reais
Experiência na reestruturação de empresas
PARMALAT
1 mês
1,5 milhão de reais
Profundo conhecimento do mercado leiteiro
JOHNSON & JOHNSON
2 semanas
2 milhões de reais
Familiaridade com o mercado de bens de consumo e disponibilidade para viajar para o exterior
À PRIMEIRA VISTA, TANTAS EMPRESAS à procura de seu número 1 poderiam sugerir despreparo por parte dos executivos brasileiros. As razões para o fenômeno, porém, são bem mais complexas do que parecem. Na verdade, o alto escalão das companhias brasileiras está mais bem preparado hoje do que jamais esteve -- tanto na formação acadêmica como na experiência prática. Uma pesquisa nos Estados Unidos, da Heidrick & Struggles -- uma das maiores empresas de recrutamento do mundo --, mostra que, nos últimos cinco anos, o tempo de escolaridade dos principais executivos passou de 15 anos para 20. No Brasil, a Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte, chegou a uma conclusão semelhante. Antes visto como uma vantagem competitiva real, o MBA no exterior incorporou-se ao currículo básico do alto executivo brasileiro. Falar inglês, idioma global, é pré-requisito. A dificuldade de encontrar o homem ou a mulher ideal está muito mais relacionada ao desenvolvimento do ambiente de negócios do país e sua integração com o resto do mundo. No processo de sucessão, por exemplo, algumas mudanças importantes aconteceram. Por muito tempo, os presidentes saíram basicamente das fileiras da própria empresa. Tratava-se de uma questão de confiança, de uma tentativa de preservação da cultura e da própria alma da companhia. Hoje, segundo os headhunters consultados, boa parte dos presidentes tem passagem por vários negócios. E cerca de 30% deles, segundo um levantamento da Russell Reynolds Associates, já tiveram alguma experiência no exterior. "O problema não está no nível dos executivos. A origem da dificuldade está na mudança do perfil exigido e no aumento da demanda", diz Ricardo Rocco, da consultoria Russell Reynolds.
Em outras palavras, a competição pelos ótimos, pelos considerados fora de série, cresceu -- e de maneira agressiva. Na última década, as empresas brasileiras, grande parte delas com histórico de gestão familiar, passaram por um frenético processo de profissionalização. Esse movimento elevou drasticamente a demanda por executivos qualificados para assumir o principal posto. Em 1998, das 300 maiores empresas privadas nacionais, 285 eram controladas por clãs. Destas, apenas 14% contavam com um presidente recrutado fora da família. Hoje, das 300 maiores empresas, 265 ainda são de controle familiar, mas 32% têm um executivo contratado no comando dos negócios. Essa parece ser uma tendência irreversível. Um estudo recente da Fundação Dom Cabral com as 390 maiores empresas familiares do Brasil mostrou que 45% delas devem trocar seu comando nos próximos dois anos. "A profissionalização é um caminho sem volta", diz Betania Tanure, autora do estudo. "E todas as empresas querem ter um executivo estrelado no comando." Além da crescente profissionalização, outro fator ajuda a explicar o aumento da competição: a chegada sem precedentes de multinacionais ao Brasil. Entre 2000 e 2006, mais de 2 000 empresas de capital estrangeiro se instalaram no país. "Mesmo que nem sempre recrutem no Brasil o presidente de suas subsidiárias, essas companhias entram na disputa pelos melhores executivos do mercado", afirma Sérgio Averbach, presidente da consultoria de recrutamento de executivos Korn/Ferry para a América do Sul.
A globalização exerce papel crucial na crise de escassez de talentos. Se por um lado há mais empresas procurando executivos, por outro o dinamismo da economia mundial criou oportunidades que não existiam no passado para profissionais talentosos. É crescente o número de jovens executivos brasileiros que já poderiam estar à frente de empresas locais mas optaram por uma carreira internacional. Segundo um levantamento da Russell Reynolds, há atualmente cerca de 35 brasileiros no exterior ocupando posições-chave em empresas. Todos teriam perfil e experiência para assumir o comando de empresas no Brasil. Poucos, porém, se dispõem a voltar -- pelo menos a curto prazo. A engenheira paulista Silvia Lagnado, de 44 anos, vice-presidente mundial de alimentos temperados e congelados da Unilever, provavelmente não teria dificuldade em ocupar a presidência de uma empresa brasileira caso desejasse abandonar seu escritório em Londres. Silvia foi apontada pelo The Wall Street Journal como uma das mulheres mais poderosas do mundo, ao lado da indiana Indra Nooyi, presidente mundial da Pepsico, e de Andrea Jung, da Avon. É a mesma situação do paulista Jaime Cohen Szulc, de 44 anos, cuja foto sorridente enfeita a página na internet do board da Kodak americana no posto de vice-presidente e executivo-chefe de operações da divisão mundial de imagem digital. Cohen foi o primeiro latino-americano a chegar ao alto escalão da centenária empresa. Foi também responsável pela transformação da Kodak em líder do mercado de câmeras digitais nos Estados Unidos em 2005, ultrapassando concorrentes como Canon e Nikon.
NÃO É SO A DISCREPANCIA ENTRE OFERTA E DEMANDA que explica a dificuldade para encontrar o presidente ideal. Num mundo cada vez mais integrado e com a explosão do mercado de capitais no Brasil, achar o nome certo para comandar a companhia tornou-se uma operação bem mais complicada. Não se trata apenas de escolher um profissional qualificado, com capacidade administrativa, habilidades de liderança e visão estratégica. Além de tudo isso, busca-se um perfil de executivo que consiga se relacionar com o que os americanos chamam de stakeholders -- acionistas, clientes, fornecedores e funcionários. Em certa medida, o executivo-chefe passou a ser uma espécie de personificação da empresa, seja frente ao mercado, seja perante os funcionários. Um presidente é, também, uma espécie de relações-públicas. Dependendo do setor em que a empresa atua, essa qualidade é tão crucial que chega a se impor a todas as credenciais técnicas. Em janeiro, o executivo Marco Antonio Bologna deixou a presidência da TAM, maior companhia aérea brasileira, abatido por duas violentas crises de imagem que acometeram a empresa em 2007 -- o caos aéreo e o acidente com um Airbus em Congonhas. Bologna, que há algumas semanas assumiu a presidência da construtora paulista WTorre, promoveu uma extraordinária recuperação da TAM entre 2004 e 2006 -- o faturamento no período cresceu 62% e o lucro 63%. No entanto, a imagem de "insensível" que colou à sua figura acabou por derrubá-lo do cargo. Para o posto, foi contratado David Barioni Neto, então vice-presidente técnico da concorrente Gol, um ex-comandante de aviões que, além das credenciais técnicas, teve um desempenho considerado irrepreensível à frente da crise provocada pela queda de um Boeing da empresa em outubro de 2006. Desde que assumiu, Barioni tenta trazer de volta à operação um pouco do espírito do comandante Rolim Amaro, fundador da TAM, morto em 2001. "O CEO é a cara da empresa, ele representa o presente e o futuro da companhia", diz Felipe Assumpção, da A2Z, especialista na contratação de presidentes para empresas de grande porte.
O mercado de capitais é, em larga medida, um dos grandes responsáveis pela mudança no papel dos executivos-chefes de empresa -- e fator determinante para explicar a escassez de talentos no alto escalão das companhias brasileiras. Ele exerce dois tipos de pressão, ambas igualmente eficientes. A primeira é o prêmio ou a punição que o mercado aplica quando se anuncia mudança de comando. Quando o mercado gosta, as ações sobem. Foi assim com a chegada do executivo Antonio Maciel Neto, da Suzano Papel e Celulose. No primeiro dia após o anúncio do nome do novo presidente, as ações da companhia subiram mais de 5% -- a maior alta entre as empresas do setor. Maciel nunca teve nenhuma passagem por companhias de papel e celulose, mas se projetou sobretudo à frente do projeto de recuperação da Ford no Brasil. O contrário também acontece. Em janeiro, quando a empresa de televisão a cabo Net anunciou a saída de seu presidente, Francisco Valim, suas ações caíram 8% num só dia. Assim como Maciel, Valim é visto pelo mercado como um reestruturador, e sua saída da Net -- em direção à britânica Experian, controladora da Serasa -- foi encarada como fator de risco para o negócio. A segunda pressão do mercado é a cobrança por resultados. Devido, em parte, à impaciência de analistas e investidores, o tempo médio de permanência de um presidente tem caído no Brasil -- algo que já ocorre há alguns anos nos Estados Unidos, onde ele sai por vontade própria ou ceifado pelas forças do mercado acionário. Um levantamento realizado pela consultoria Booz Allen Hamilton no Brasil mostra que esse prazo, que já foi de cinco anos até 2002, hoje é de três anos.
Maratona da contratação
Para selecionar um novo presidente, a maioria das companhias recorre a empresas de recrutamento. O processo leva em média seis meses — e custa, em geral, 30% da remuneração anual do executivo contratado.Ao lado, as principais etapas de uma contratação
1º) A empresa de recrutamento parte de uma lista com cerca de 100 possíveis candidatos. Depois de um longo processo de refinamento, essa relação é reduzida a cerca de 20 nomes
2º) Os candidatos são, então, classificados em três níveis, de acordo com as competências exigidas para o cargo. Os de nível mais baixo são eliminados
3º) Chega-se a uma lista com oito a dez nomes. É só neste momento que os candidatos começam a ser abordados, apenas por contatos telefônicos
4º) Depois de uma bateria de entrevistas com os headhunters, restam apenas três ou quatro candidatos, que serão apresentados à empresa
5º) Tem início uma longa rodada de entrevistas com os executivos da companhia. Eventualmente, o processo inclui viagens ao exterior para entrevistas com os diretores na matriz
Fontes: Korn/Ferry International e RussellReynolds Associates
Sensíveis às pressões dos investidores, os controladores de empresas sonham com uma seleta constelação de nomes na hora de recrutar seu novo presidente. Trata-se de um reduzidíssimo grupo de executivos celebrados no mercado graças a estratégias que adotaram em grandes companhias -- e também, em alguns casos, a certa dose de marketing pessoal. Um levantamento feito por EXAME com as dez maiores empresas de recrutamento de altos executivos do país mostrou que cinco candidatos encabeçam a lista de CEOs mais desejados pelas empresas à procura de presidente. A escalação do time dos sonhos é a seguinte: Luiz Eduardo Falco, da operadora de telefonia Oi, Manoel Amorim, da rede de varejo Ponto Frio, Manoel Horácio, do banco Fator, Vasco Dias, da petrolífera Shell, e Antonio Maciel Neto, da Suzano. "É como se esses profissionais, graças à sua trajetória, já viessem com uma receita de sucesso para a empresa", afirma Dárcio Crespi, sócio da Heidrick & Struggles. "O problema é que contratar um figurão desses exige um cacife excepcional." Estima-se que as estrelas do mercado ganhem o equivalente a 6 milhões de reais por ano, entre salário e bonificações, valor três vezes maior que os vencimentos de um CEO menos conhecido, recrutado nas fileiras da companhia. (Nos últimos anos, devido à maior demanda, os benefícios oferecidos já sofreram um aumento próximo a 20%.) Mas é sempre bom lembrar: a estrela do passado nem sempre é a melhor opção para resolver os problemas do presente. E um executivo brilhante à frente de um negócio pode se revelar ineficaz diante de outro. Para minimizar os riscos, além de inteligência e competência, as empresas têm saído em busca de algo muito mais difícil de conseguir: a empatia entre o executivo, o negócio e sua história. "Evidentemente, não há nada que garanta a eficácia de uma escolha desse tipo. Mas certamente um nome poderoso dá maior tranqüilidade a quem escolhe", diz Crespi.
Como acontece em todo setor em ebulição, o serviço de busca por executivos vem crescendo -- em tamanho e em sofisticação. Estima-se que o mercado de recrutamento para os profissionais do topo das corporações tenha crescido em média 30% nos últimos cinco anos. Segundo o levantamento feito por EXAME, metade das empresas citadas nesta reportagem recorreu a headhunters para encontrar um novo executivo-chefe. A contratação de um executivo de primeira linha é um processo exaustivo e caro -- não raro os serviços de uma empresa de recrutamento ultrapassam 1 milhão de reais. A fase mais crítica envolve a sabatina com o conselho e, eventualmente, viagens ao exterior para reuniões com sócios estrangeiros. Em janeiro, três candidatos ao posto de presidente da siderúrgica Usiminas -- hoje ocupado por Rinaldo Soares, que deve deixar o cargo em abril -- passaram dois dias em Tóquio, no Japão, para conversar com diretores da Nippon Steel, uma das maiores acionistas da companhia. Antes, enfrentaram reuniões com representantes de Vale, Camargo Corrêa e Votorantim, as outras sócias. Em um processo complexo como a escolha de um presidente, a aprovação em todas as baterias de entrevistas não significa contratação. Recentemente, na Klabin, o candidato mais bem posicionado na seleção, ex-vice-presidente de uma grande empresa brasileira, recebeu uma súbita bola preta de um dos membros do conselho. Razão: o acionista havia ligado para o antigo chefe do candidato, que o desqualificou para o cargo. Apesar do constrangimento, o candidato continuou no processo.
Apesar de todos os avanços na indústria de caça aos executivos, não há uma fórmula única para encontrar o presidente ideal. Algumas empresas recrutam os CEOs entre seus quadros de executivos ou mesmo entre herdeiros e vão muito bem. Foi o que aconteceu recentemente com a Gerdau, que escolheu um dos filhos de Jorge Gerdau Johannpeter, André, como seu sucessor. Caminho semelhante foi adotado pela gaúcha Weg, uma das maiores fabricantes de motores do mundo. A empresa foi buscar nos próprios quadros o sucessor do ex-presidente Décio Silva. A escolha recaiu sobre Harry Schmelzer Júnior, que trabalhava na empresa havia quase três décadas. A tendência, porém, é que as empresas recorram ao mercado externo. Em muitos casos, isso acontece por simples ineficiência na hora de identificar e preparar as melhores pessoas para os cargos de liderança. Em outros, seria uma tentativa de trazer sangue e idéias novas. A Perdigão decidiu correr pelos dois caminhos. Maior fabricante de alimentos processados do país, a companhia deve trocar de presidente até outubro deste ano, quando o atual ocupante do cargo, Nildemar Secches, completará 62 anos de idade e, de acordo com uma regra criada por ele mesmo, será obrigado a deixar o cargo. A empresa começou a buscar o sucessor em agosto do ano passado, dentro dos próprios quadros. Depois da aquisição da gaúcha Eleva, e com o aumento da complexidade das operações, Secches teria chegado à conclusão de que seria melhor expandir sua busca para além das fronteiras da Perdigão. A empresa não comenta, mas hoje quatro candidatos seriam os favoritos para ocupar o posto deixado por Secches: três internos e um de fora da Perdigão. "É muito difícil encontrar um executivo que consiga manter o mesmo nível de satisfação que Secches garantiu aos investidores da empresa", diz um consultor.
A escassez de executivos bem qualificados não é um fenômeno exclusivo do Brasil. Segundo uma pesquisa realizada pela consultoria Korn/Ferry em parceria com a Harvard Business School que avaliou 1 000 presidentes de empresas de todo o mundo, apenas 20% deles podem ser considerados acima da média. Diante das dificuldades de encontrar o profissional ideal para dirigir os negócios, fundadores de algumas das mais inovadoras empresas do mundo decidiram voltar à ativa e retomar o comando. Haviam contratado executivos de primeira linha, com históricos de sucesso em outras empresas e, em alguns casos, bom desempenho na própria companhia. Os fatos mostraram que esses fundadores haviam feito escolhas erradas. No ano passado, Michael Dell, fundador da Dell, que havia se afastado da presidência, decidiu voltar ao comando após a empresa perder a liderança de mercado. Mais recentemente, foi a vez de Howard Schultz, criador da rede de cafés Starbucks. No dia 8 de janeiro, ele destituiu o principal executivo da empresa, Jim Donald, que ocupava o cargo desde 2005. Nos últimos dois anos, a Starbucks vinha perdendo espaço para a concorrência -- o que acabou tendo impacto direto sobre os lucros da companhia. O estopim para a crise veio com o anúncio do McDonald's de servir café em todas as suas 14 000 lojas americanas, concorrendo diretamente com a rede. "A Starbucks precisava de alguém que realmente entendesse do negócio", afirmou Schultz na época. Com a dificuldade em encontrar o nome ideal, ele próprio reassumiu o cargo. Nem todos os fundadores, porém, podem -- ou querem -- fazer o mesmo.
Fonte: Por Carolina Meyer, in portalexame.abril.com.br
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