Pular para o conteúdo principal

Chefes estão desatentos à gestão de pessoas

Imagine, por um momento, que sua empresa propõe que você seja chefe por um dia. A perspectiva de ter sua sala, secretária e até motorista é algo atraente e lhe propicia uma jornada diferente, longe das vozes de quem lhe dá ordens, porque "agora o chefe sou eu". Entretanto , após o café da manhã e a leitura dos jornais, o principal executivo da empresa convoca você para uma reunião e as coisas mudam. Ele diz que você precisará abrir mão de parte de sua equipe, que reduziram seu orçamento de consultoria externa e, além disso, sua responsabilidade é manter os resultados, pois "estamos em época de vacas magras". De volta à sua sala e à sua confortável cadeira estofada em couro, que já não lhe parece tão cômoda, um de seus colaboradores entra e pede aumento de salário. Como se isso já não fosse muito, ele defende seu pedido com fatos concretos e resultados evidentes, pelo que deveria receber o dobro da remuneração. É nesse instante que você pensa: "O chefe não tem toda a culpa, pedem demais para ele."

Sob essa perspectiva, ser chefe não é nenhuma vantagem, ainda mais quando a competitividade da empresa depende de sua boa gestão. Além disso, esses esforços não são percebidos de forma positiva pelo quadro de funcionários. Segundo o Global Workforce Study da Towers Perrin, apenas 28% dos empregados têm uma opinião favorável sobre a alta gerência da empresa na qual trabalham e mais de 50% fazem um julgamento negativo no que se refere à acessibilidade, honestidade e aproximação dos seus superiores. O mais importante desses dados é que eles revelam que a retenção dos melhores profissionais em uma empresa depende de um bom relacionamento com o chefe. Na opinião de Juan Carlos Olabarrieta, sócio da Towers Perrin, "exagera-se muito sobre o chefe, que é muito pressionado para conseguir as metas. Poucas vezes se leva em conta que o mais complicado é lidar com o comportamento humano e pede-se ao chefe que atue como instrutor e juiz. A isso se soma a pressão para conseguir resultados."

Olabarrieta acredita que "o diretor de recursos humanos passou o gerenciamento das pessoas para o chefe, que precisa decidir a quem ensinar. Freqüentemente ele se sente pouco apoiado pelo departamento de pessoal. Essa área é a facilitadora de políticas homogêneas na organização, mas quem decide e atua é o chefe". De acordo com o sócio da Towers Perrin, a solução para essa situação passa pela formação atualizada apoiada por feedback: "O chefe está cansado de cursos que não servem para nada e necessita algo sob medida."

Segundo Eugenio de Andrés, sócio diretor da Tatum, o principal ponto fraco dos chefes é a gestão de pessoas. "Nas universidades, e até pouco tempo nas empresas, sempre primou a formação técnica sobre a formação em gerenciamento. Essa circunstância, unida a um modelo produtivo próximo ao taylorismo, embora muito pouco eficiente, serviu para alcançar a posição atual, onde se valoriza mais a presença que os resultados. Chegou-se a um modelo de chefe orientado para os resultados, mas pouco preparado para atrair e reter talentos."

Andrés acrescentou que o chefe recebe apoio para gerir, por exemplo, de forma eficiente a avaliação de desempenho ou os programas de formação. "Talvez não sejam todos, mas muitos chefes continuam pensando que a função de gerir as pessoas é responsabilidade da área de recursos humanos e não sua. E aí repousa o erro." O sócio da Tatum ilustra essa afirmação em um fato que reflete o dia-a-dia dos gestores: "A avaliação de desempenho, ferramenta muito eficaz quando aplicada corretamente, se converte em uma pesada carga em muitas organizações, limitando-se a cumprir um mero trâmite e menosprezando todo o seu potencial como ferramenta de melhoria das equipes."

Nesse sentido, o principal executivo da Actúa&Élogos, Íñigo Manso, assinala que dar o exemplo é um dos pontos fracos dos chefes. "A gestão de pessoas é uma prioridade. É básico que o principal executivo de uma companhia se converta no principal guardião do desenvolvimento , cuidando e motivando sua equipe."

O presidente da Otto Walter, Paco Muro, reconhece que "nesses momento nós, os chefes, temos complicado de verdade. Com a situação econômica ruim, precisamos transmitir seriedade e entusiasmo, conseguir que a equipe renda 100% e, também, tomar decisões difíceis". Segundo Muro, nos momentos ruins é quase impossível aos maus chefes obterem a energia extra da equipe. "O mais provável é que os papéis se invertam, deixando ainda mais em evidência sua mediocridade."

O chefe atual não tem muito em comum com aquele de duas décadas atrás. Entre as funções que assume, Andrés assinala os relacionamentos com as pessoas. "Treiná-las , compreender sua realidade pessoal, buscar um desenvolvimento global, conciliar suas circunstâncias profissionais e familiares, gerar confiança em suas pessoas etc." E se isso já é complicado, há mais. "Antes, o superior era o superior e isso ficava muito claro. Uma ordem era suficiente e praticamente se precisava agradecer à companhia por nos dar trabalho. Se há alguns anos o chefe fazia o que bem queria, agora precisa fazer o que precisa fazer e, principalmente , ‘como deve ser feito’. Se não for capaz, será a própria equipe que irá decidir reduzir suas funções", concluiu Muro.

Caminhos para o bom líder
Pedro Gioya e Juan Rivera são os autores de "-Líderes +Liderança" (Lid, 2008, ainda sem tradução para português), livro no qual analisam os métodos e instrumentos da liderança eficiente. Um dos métodos que ajudam os chefes a se tornarem melhores gestores de suas equipes é a autoconhecimento. Por meio de sistemas de retroalimentação formais e informais (ou seja, instrumentos e relacionamentos interpessoais que ajudam a obter o autoconhecimento), o chefe pode aprender como ele é, por que é como é, e como se aceitar, desenvolvendo seus pontos fortes e por outro trabalhando de forma eficiente os aspectos que o tornam menos eficaz.

Aprender com a experiência é outra técnica que os autores indicam para os interessados em desenvolver uma liderança eficaz. Os novos métodos de gestão seguem essa linha, já que a mera transmissão de conhecimentos não é eficaz no desenvolvimento da liderança.

Trabalhar a incerteza é outra indicação dos autores. Ter um objetivo e uma visão como algo previamente determinado e para onde todos são conduzidos por um líder é algo que não existe mais. No momento, é preciso trabalhar com pontos de vistas compartilhados entre todos, em conjunto. Ou seja, é preciso usar métodos de desenvolvimento de liderança que ampliem a capacidade de trabalho em cenários de incerteza. Por fim, os autores recomendam o coaching. Em sentido amplo, essa técnica diz respeito aos processos de acompanhamento de uma pessoa em processo de mudança na vida e no trabalho.


Fonte: Por Expansión, in Gazeta Mercantil/Caderno D - Pág. 3

Comentários

Postagens mais visitadas deste blog

H2OH! - um produto desacreditado que virou sucesso

O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e su

Doze passos para deixar de ser o “bode expiatório” na sua empresa

Você já viu alguma vez um colega de trabalho ser culpado, exposto ou demitido por erros que não foi ele que cometeu, e sim seu chefe ou outro colega? Quais foram os efeitos neste indivíduo e nos seus colegas? Como isso foi absorvido por eles? No meu trabalho como coach, tenho encontrado mais e mais casos de “bodes expiatórios corporativos”, que a Scapegoat Society, uma ONG britânica cujo objetivo é aumentar a consciência sobre esta questão no ambiente de trabalho, define como uma rotina social hostil ou calúnia psicológica, através da qual as pessoas passam a culpa ou responsabilidade adiante, para um alvo ou grupo. Os efeitos são extremamente danosos, com conseqüências de longo-prazo para a vítima. Recentemente, dei orientação executiva a um gerente sênior que nunca mais se recuperou por ter sido um dia bode expiatório. John, 39 anos, trabalhou para uma empresa quando tinha algo em torno de 20 anos de idade e tudo ia bem até que ele foi usado como bode expiatório por um novo chefe. De

Conselho Federal de Marketing?

A falta de regulamentação da profissão de marketing está gerando um verdadeiro furdunço na Bahia. O consultor de marketing André Saback diz estar sendo perseguido por membros do Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA/BA) por liderar uma associação – com nome de Conselho Federal de Marketing e que ainda não está registrada – cujo objetivo, segundo ele, é regulamentar a profissão. O CRA responde dizendo que Saback está praticando estelionato e que as medidas tomadas visam a defender os profissionais de administração. Enquanto André Saback, formado em marketing pela FIB - Centro Universitário da Bahia -, diz militar pela regulamentação da profissão, o Presidente do CRA/BA, Roberto Ibrahim Uehbe, afirma que o profissional criou uma associação clandestina, está emitindo carteirinhas, cobrando taxas e que foi cobrado pelo Conselho Federal de Administração por medidas que passam até por processar Saback, que diz ter recebido dois telefonemas anônimos na última semana em tom de ameaç