O conhecimento é como uma esfera, cujo aumento de volume coloca mais pontos de contato com o desconhecido e com mais interagentes. Hoje, a comunicação ganha um ar de virtualidade, ainda que mesclado com o real, transitando entre átomos e bytes, entre o palpável e o simbólico, o que traz ainda maiores desafios para os comunicadores. Este panorama foi um dos temas tratados na Conferência de Portais Corporativos da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, realizada entre os dias 24 e 26 de março de 2009 no Hotel Pergamon em São Paulo/SP.
A análise é de Carlos Seabra, diretor de Tecnologia do Instituto de Pesquisas e Projetos Sociais e Tecnológicas/IPSO, que destaca haver “uma imensidade de desafios na tarefa de produzir e gerir conhecimento”, acrescentando que o mundo da mobilidade, sobremaneira com os celulares, traz uma nova preocupação na adequação de formato e conteúdo. A gestão editorial é um processo que se mantém fundamental mesmo em tempos de descentralização da produção de conteúdo, porque do contrário se corre o risco de um empobrecimento dos discursos e reflexões, pelo tipo de participação que se vê nas redes sociais. De todo modo, reconhece que nunca houve tantas pessoas como agentes da comunicação escrita, com diferentes tipos de linguagem, o que seria bastante positivo. Aliás, para ele aparecem aí inúmeros elementos inibidores da expressão, como a falta de domínio da gramática ou até do raciocínio lógico. E acresce: “vamos de uma extrema informalidade na linguagem coloquial, para um extremo formalismo na linguagem oficial corporativa. Temos que achar um equilíbrio”. E lembra que a qualidade dos processos, inclusive nas certificações ISO, é escrever o que se faz e fazer o que se escreve, mostrando a força da capacidade de comunicação que precisa ser desenvolvida para todos os níveis hierárquicos. Seabra pontua, somente, que a linha entre política editorial e censura é tênue e merece muita atenção.
Outro ponto no mundo dos portais que representa novas exigências aos profissionais é o monitoramento contínuo dos usos, e também a organização de seus arquivos e acessos por links. Ele sugere cuidado com o exagero nos hiperlinks, porque o resultado final pode ser a dispersão do leitor, e não a atribuição de poder de escolha de ordens de leitura. O exercício de realizar treinamentos para inserção de profissionais nas redes sociais, por meio da abertura de acesso nas empresas ao Orkut, a blogs pessoais e ao MSN, mesmo que tratando de temas não corporativos, é o melhor caminho na opinião do pesquisador. Esta pessoa cria familiaridade, identidade e apreço com os canais e depois fica muito mais suscetível a incorporar os meios para produção institucional. “As pessoas escrevem bem quando leem muito. Além disto, quando praticam bastante. Mas o letramento nem sempre produz bons comunicadores”, alerta para demonstrar a complexidade do tema.
INTRANET – Gisele Martins, coordenadora de Comunicação Interna da Ultragaz, falou da experiência com a intranet criada em 2006. Sua empresa tem 70 anos e é líder e pioneira na distribuição de gás LP no Brasil, sendo a sexta maior empresa da área no mundo. Tem quatro mil funcionários e, através de 4.200 revendas, comercializa por mês sete milhões de botijões. A área de comunicação interna é subordinada ao setor de Recursos Humanos e o canal faz parte de um mix mais amplo de instrumentos impressos e eletrônicos. Na origem, a intranet era vista como um portal de passagem para outros sites, com informação desalinhada e desatualizada, ferramenta de conteúdo limitada, dada a falta de cultura de acesso à rede. A renovação iniciou pelo estudo do perfil de público em nível hierárquico e faixa etária, transformando a plataforma numa fonte única para busca de informações consideradas confiáveis e eficientes, gestão de conhecimento e serviços integrados, integrando todas as unidades administrativas.
Gisele comenta que teve como premissas básicas o aumento da eficácia e produtividade, garantia de agilidade e descentralização na tomada de decisões e prioridade a áreas, serviços e públicos com suas demandas mais imediatas. Articularam, assim, uma espécie de concorrência entre 11 fornecedores (analisando história, clientes, referências, descrição de serviços, orçamento, funcionalidade). Em trabalho conjunto com o Marketing, que é a área responsável pela internet, conheceram trabalhos de outras organizações, a partir do agendamento direto de visitas ou intermediado com clientes dos fornecedores contratados. Após a escolha, organizaram uma implantação em ondas, para dar respostas rápidas e efetuar mudanças constantes com benefícios cumulativos, sem assustar o usuário e gerar conflito. Um tutorial completo de realocação de seções antigas e dos novos espaços criados foi feito, junto com um help-desk permanente. Tudo era sustentado pela produção de textos, imagens, documentos pela equipe e pela interação em fóruns, chats e blogs. “O comprometimento das equipes para geração de conteúdo é fundamental. É um novo conceito criativo num novo momento digital”, acresce, informando que eram 25 responsáveis em cada uma das 20 áreas, gerando 500 páginas de materiais.
A executiva ainda assinala que foi usado o recurso da TV flash, com dinamismo de oferta de temas e manchetes e com atualização constante, e aplicaram um menu dos sistemas internos em total integração com o canal (gerenciamento de pessoal, logística, CRM e outros). O lançamento da nova intranet envolveu cartazes, envelopamento de elevadores, teasers e pop-up nos terminais. Como aprendizagem do processo de renovação, ela cita os desafios de fazer uma parceria com o setor de TI, selecionar de fato o melhor fornecedor para desenvolvimento e gestão de conteúdo, cumprir o cronograma evitando retrabalhos e pensar na potencialização da interação através de novidades vindas nas ondas subsequentes de implementações e aplicativos. Para evitar a perda de conteúdo no processo, ela sugere manter o histórico do planejamento, coleta e organização dos dados dentro da empresa, e não com um fornecedor externo que pode mudar e levar junto a inteligência em andamento. O preenchimento dos espaços depende da motivação da equipe, frequentemente tímidas ou inabilitadas à plena participação, sempre sob orientação criativa do setor de Comunicação. A idéia do gerenciamento das ondas em implantação precisa ser compreendida e desenvolvida com transparência, informando e negociando as possibilidades atuais e futuras.
Na Ultragaz, a experiência da construção conjunta de intranet e extranet garantiu sincronismo tecnológico, padronização visual, melhor distribuição de custos e alinhamento total de abordagem e estilo. A coordenadora somente alerta para a disputa interna de atenção do fornecedor, porque as equipes estavam em níveis diferentes de formatação dos conteúdos e possuem linguagens muito distintas. A segunda onda do trabalho vem com a implementação de novas funcionalidades, como blogs, fóruns e MSN acessíveis pela página, além do monitoramento de uso das seções disponibilizadas para embasar a edição e a divulgação. A terceira onda virá com a gestão do conhecimento e o webtraining. “O ambiente eletrônico deve ser o reflexo real da empresa, em constante aperfeiçoamento, com equipes unidas pelo objetivo de comunicar bem”, finaliza.
INTEGRAÇÃO – Pois esta noção de integração é a tônica da ação web da Perdigão, empresa brasileira que emprega mais de 55 mil funcionários em suas quatro fábricas e 27 centros de distribuição, além de exportar para 100 países. O publicitário Alex Toledo, coordenador do Comitê de Internet, relembra o primeiro portal em 1997 e o período em que as áreas de Relações com Investidores, Marketing, Recursos Humanos e Comércio Exterior da companhia resolveram publicar conteúdos e manter um espaço na rede de maneira independente e isolada, por volta de 2002. Somente dois anos depois a integração de sistemas, visual e linguagem aconteceu, sendo criado este comitê interno de governança para também ajudar na adequação a cada stakeholder. Havia uma indefinição de objetivos e verbas e insatisfação com o serviço de múltiplas agências externas. “A empresa tinha uma cara multifacetada na internet, incapaz de transmitir a dimensão do portfólio de produtos, marcas e serviços. Era preciso um novo realinhamento estético e funcional”, manifesta.
Um dos métodos foi nomear gerenciadores internos de conteúdo, que inclusive colaboram em situações de emergência. Foi explorada a linguagem multimídia, fortalecendo a marca com atributos de inovação, também pelo aprimoramento da experiência online do consumidor, numa demanda crescente. Houve um trabalho de reordenamento de conteúdos dos sites que existiam nas empresas adquiridas recentemente (Batavo, Elegê e outras), unificando partes corporativas, como relações com investidores e com a imprensa, a partir de uma inter-tela explicativa da função dos negócios. As demais sessões ficaram temporariamente iguais, até o alinhamento final do processo iniciado em 2009.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
A análise é de Carlos Seabra, diretor de Tecnologia do Instituto de Pesquisas e Projetos Sociais e Tecnológicas/IPSO, que destaca haver “uma imensidade de desafios na tarefa de produzir e gerir conhecimento”, acrescentando que o mundo da mobilidade, sobremaneira com os celulares, traz uma nova preocupação na adequação de formato e conteúdo. A gestão editorial é um processo que se mantém fundamental mesmo em tempos de descentralização da produção de conteúdo, porque do contrário se corre o risco de um empobrecimento dos discursos e reflexões, pelo tipo de participação que se vê nas redes sociais. De todo modo, reconhece que nunca houve tantas pessoas como agentes da comunicação escrita, com diferentes tipos de linguagem, o que seria bastante positivo. Aliás, para ele aparecem aí inúmeros elementos inibidores da expressão, como a falta de domínio da gramática ou até do raciocínio lógico. E acresce: “vamos de uma extrema informalidade na linguagem coloquial, para um extremo formalismo na linguagem oficial corporativa. Temos que achar um equilíbrio”. E lembra que a qualidade dos processos, inclusive nas certificações ISO, é escrever o que se faz e fazer o que se escreve, mostrando a força da capacidade de comunicação que precisa ser desenvolvida para todos os níveis hierárquicos. Seabra pontua, somente, que a linha entre política editorial e censura é tênue e merece muita atenção.
Outro ponto no mundo dos portais que representa novas exigências aos profissionais é o monitoramento contínuo dos usos, e também a organização de seus arquivos e acessos por links. Ele sugere cuidado com o exagero nos hiperlinks, porque o resultado final pode ser a dispersão do leitor, e não a atribuição de poder de escolha de ordens de leitura. O exercício de realizar treinamentos para inserção de profissionais nas redes sociais, por meio da abertura de acesso nas empresas ao Orkut, a blogs pessoais e ao MSN, mesmo que tratando de temas não corporativos, é o melhor caminho na opinião do pesquisador. Esta pessoa cria familiaridade, identidade e apreço com os canais e depois fica muito mais suscetível a incorporar os meios para produção institucional. “As pessoas escrevem bem quando leem muito. Além disto, quando praticam bastante. Mas o letramento nem sempre produz bons comunicadores”, alerta para demonstrar a complexidade do tema.
INTRANET – Gisele Martins, coordenadora de Comunicação Interna da Ultragaz, falou da experiência com a intranet criada em 2006. Sua empresa tem 70 anos e é líder e pioneira na distribuição de gás LP no Brasil, sendo a sexta maior empresa da área no mundo. Tem quatro mil funcionários e, através de 4.200 revendas, comercializa por mês sete milhões de botijões. A área de comunicação interna é subordinada ao setor de Recursos Humanos e o canal faz parte de um mix mais amplo de instrumentos impressos e eletrônicos. Na origem, a intranet era vista como um portal de passagem para outros sites, com informação desalinhada e desatualizada, ferramenta de conteúdo limitada, dada a falta de cultura de acesso à rede. A renovação iniciou pelo estudo do perfil de público em nível hierárquico e faixa etária, transformando a plataforma numa fonte única para busca de informações consideradas confiáveis e eficientes, gestão de conhecimento e serviços integrados, integrando todas as unidades administrativas.
Gisele comenta que teve como premissas básicas o aumento da eficácia e produtividade, garantia de agilidade e descentralização na tomada de decisões e prioridade a áreas, serviços e públicos com suas demandas mais imediatas. Articularam, assim, uma espécie de concorrência entre 11 fornecedores (analisando história, clientes, referências, descrição de serviços, orçamento, funcionalidade). Em trabalho conjunto com o Marketing, que é a área responsável pela internet, conheceram trabalhos de outras organizações, a partir do agendamento direto de visitas ou intermediado com clientes dos fornecedores contratados. Após a escolha, organizaram uma implantação em ondas, para dar respostas rápidas e efetuar mudanças constantes com benefícios cumulativos, sem assustar o usuário e gerar conflito. Um tutorial completo de realocação de seções antigas e dos novos espaços criados foi feito, junto com um help-desk permanente. Tudo era sustentado pela produção de textos, imagens, documentos pela equipe e pela interação em fóruns, chats e blogs. “O comprometimento das equipes para geração de conteúdo é fundamental. É um novo conceito criativo num novo momento digital”, acresce, informando que eram 25 responsáveis em cada uma das 20 áreas, gerando 500 páginas de materiais.
A executiva ainda assinala que foi usado o recurso da TV flash, com dinamismo de oferta de temas e manchetes e com atualização constante, e aplicaram um menu dos sistemas internos em total integração com o canal (gerenciamento de pessoal, logística, CRM e outros). O lançamento da nova intranet envolveu cartazes, envelopamento de elevadores, teasers e pop-up nos terminais. Como aprendizagem do processo de renovação, ela cita os desafios de fazer uma parceria com o setor de TI, selecionar de fato o melhor fornecedor para desenvolvimento e gestão de conteúdo, cumprir o cronograma evitando retrabalhos e pensar na potencialização da interação através de novidades vindas nas ondas subsequentes de implementações e aplicativos. Para evitar a perda de conteúdo no processo, ela sugere manter o histórico do planejamento, coleta e organização dos dados dentro da empresa, e não com um fornecedor externo que pode mudar e levar junto a inteligência em andamento. O preenchimento dos espaços depende da motivação da equipe, frequentemente tímidas ou inabilitadas à plena participação, sempre sob orientação criativa do setor de Comunicação. A idéia do gerenciamento das ondas em implantação precisa ser compreendida e desenvolvida com transparência, informando e negociando as possibilidades atuais e futuras.
Na Ultragaz, a experiência da construção conjunta de intranet e extranet garantiu sincronismo tecnológico, padronização visual, melhor distribuição de custos e alinhamento total de abordagem e estilo. A coordenadora somente alerta para a disputa interna de atenção do fornecedor, porque as equipes estavam em níveis diferentes de formatação dos conteúdos e possuem linguagens muito distintas. A segunda onda do trabalho vem com a implementação de novas funcionalidades, como blogs, fóruns e MSN acessíveis pela página, além do monitoramento de uso das seções disponibilizadas para embasar a edição e a divulgação. A terceira onda virá com a gestão do conhecimento e o webtraining. “O ambiente eletrônico deve ser o reflexo real da empresa, em constante aperfeiçoamento, com equipes unidas pelo objetivo de comunicar bem”, finaliza.
INTEGRAÇÃO – Pois esta noção de integração é a tônica da ação web da Perdigão, empresa brasileira que emprega mais de 55 mil funcionários em suas quatro fábricas e 27 centros de distribuição, além de exportar para 100 países. O publicitário Alex Toledo, coordenador do Comitê de Internet, relembra o primeiro portal em 1997 e o período em que as áreas de Relações com Investidores, Marketing, Recursos Humanos e Comércio Exterior da companhia resolveram publicar conteúdos e manter um espaço na rede de maneira independente e isolada, por volta de 2002. Somente dois anos depois a integração de sistemas, visual e linguagem aconteceu, sendo criado este comitê interno de governança para também ajudar na adequação a cada stakeholder. Havia uma indefinição de objetivos e verbas e insatisfação com o serviço de múltiplas agências externas. “A empresa tinha uma cara multifacetada na internet, incapaz de transmitir a dimensão do portfólio de produtos, marcas e serviços. Era preciso um novo realinhamento estético e funcional”, manifesta.
Um dos métodos foi nomear gerenciadores internos de conteúdo, que inclusive colaboram em situações de emergência. Foi explorada a linguagem multimídia, fortalecendo a marca com atributos de inovação, também pelo aprimoramento da experiência online do consumidor, numa demanda crescente. Houve um trabalho de reordenamento de conteúdos dos sites que existiam nas empresas adquiridas recentemente (Batavo, Elegê e outras), unificando partes corporativas, como relações com investidores e com a imprensa, a partir de uma inter-tela explicativa da função dos negócios. As demais sessões ficaram temporariamente iguais, até o alinhamento final do processo iniciado em 2009.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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