O 13º ano de realização do Congresso Anual de Comunicação Interna da International Business Communications/IBC, integrante do Informa Group, teve um denominador comum: ainda que seja irrecusável a instauração gradativa de canais de interface digital para otimização de relacionamento com os empregados, está havendo uma forte redescoberta da potencialidade do diálogo presencial entre as equipes. Entre os cases relatados, os retornos de maior repercussão advêm de instrumentos que privilegiam contato direto com chefias, sem as estruturas rígidas da hierarquia e burocracia organizacionais. As palestras foram realizadas em junho de 2009 em São Paulo/SP.
Chamada para falar sobre como a comunicação interna colabora na sustentabilidade, a TetraPak enviou sua gerente de Comunicação Corporativa, Cleusa Carvalho, para mostrar os vários meios de informação e motivação em torno do engajamento das pessoas em melhoria de processos internos e na alavancagem de ações externas de conscientização social, ambiental e econômica. Foram 141 bilhões de embalagens comercializadas em 2008, o que significa 20 unidades para cada habitante do planeta. Diante deste evidente impacto e dentro da constatação de que todas as matérias-primas envolvidas podem ser recicladas – dentro do monitoramento do ciclo de vida da embalagem realizado, a empresa articulou uma grande parceria com cooperativas de catadores, com doação de máquinas prensadoras. Até o cartão eletrônico de Natal foi utilizado como mídia de incentivo, e cada reenvio de seu conteúdo para a base de contatos fez a TetraPak doar um litro de leite para uma instituição previamente determinada. Sobre doação inclusive há o site www.bebaleite.com.br, onde o link Doe Leite já intermediou mais de 93 mil litros a partir de simples cliques de internautas. Outra ação é um programa ambiental educacional junto a escolas, que envolveu mais de cinco milhões de estudantes, afora o já famoso Rota da Reciclagem (www.rotadareciclagem.com.br), colaborando para que todos encontrem pontos de coleta no país. São idéias que fortalecem o orgulho do funcionário em estar na empresa e auxiliam em sua decisão de participar, individual ou corporativamente.
Com 5,6 mil colaboradores em sete empresas de energia e sete milhões de clientes, a diretora de Comunicação e Responsabilidade Social da AES Brasil, Marcia Magno, falou da pesquisa de clima organizacional em seis dimensões de análise e também na pesquisa de avaliação de veículos de comunicação interna, conduzida pela Ideafix Estudos Institucionais, que embasaram diversas modificações nos sistemas comunicacionais, inclusive para uma aprendizagem em direção ao planejamento estratégico de três anos e a um alinhamento de esforços. Uma das novidades foi o Programa Pé na Estrada, de comunicação de mão dupla, com rodadas de diálogo envolvendo 3500 pessoas em 17 eventos para criar e operacionalizar o plano de ação. Foi então elaborado um Mapa Estratégico, disseminado através de um tipo de jogo realizado toda quarta-feira durante três meses, totalizando 525 grupos inspirados por 32 multiplicadores internos. No contexto, havia a contação de histórias de vida dos integrantes reunidos na ação e a passagem, num tabuleiro, por uma série de situações simuladas do cotidiano entremeadas com os pilares de valores e estratégias.
Beatriz Filgueiras, gerente de Comunicação Empresarial da Braskem, aposta no papel do líder, com suas atribuições principais de dedicar tempo, presença, experiência e exemplo para a equipe, como um dos reforços da comunicação interna, com a consciência de que nada substitui o contato e o relacionamento interpessoal. Nem casos de eventual distância geográfica entre gestores e grupo podem significar ausência ou desconexão se houver alinhamento de valores, onde “não há necessidade de um controle muito grande. É a cultura da confiança”, manifesta. Ela sugere o estabelecimento de um canal direto entre comunicador e líder, para que ele possa agir como conselheiro estratégico e assegurar que as mensagens cheguem aos colaboradores. O processo precisa ser embasado, na opinião da executiva, pela primazia da informação ao líder num pacto que valoriza o feedback formal e informal.
FUSÕES E AQUISIÇÕES – Uma série de relatos de caso manifestou um dos panoramas que se tornam comuns entre os desafios contemporâneos dos comunicadores empresariais: as fusões e aquisições e a conseqüente convivência de culturas corporativas distintas. Sobre isto, o diretor de Comunicação Corporativa da Nokia Siemens Networks Daniel Medina falou sobre a experiência da junção entre a Nokia e seu estilo de gestão regional, cultura de gestão horizontal, com flexibilidade de horários e estilo open-office com a Siemens com gestão local, cultura de gestão vertical, horários mais tradicionais e escritórios com salas. Para maximizar o valor percebido dos principais elementos das marcas e criar uma identidade nova, única, capaz de fazer frente aos desafios do mercado, foi organizado um grupo de “Change Communications” para acompanhar campanhas específicas para cada aspecto e diferenciadas para cada público, dentro de um conjunto de valores associados à organização. A busca após a fusão era organizar a estratégia corporativa para a comunicação interna. O alinhamento preciso entre o plano de comunicação interna e os objetivos amplos, sem tirar de perspectiva as demandas de cada unidade de negócio. A proposta principal foi a melhor articulação do ciclo de mensagens – geração, segmentação, difusão e monitoramento.
Hoje, como canais tradicionais são usados as reuniões presenciais, os emails corporativos, newsletter, treinamentos, comunicação visual e intranet. Outros espaços são utilizados, num perfil mais moderno, como blogs internos e externos, webcasts, podcasts, canal YouTube e comunidades online. Em todos os casos, há uma definição prévia de mensagens essenciais junto à direção, identificação de stakeholders operacionais fundamentais e mapeamento dos processos de difusão da estratégia. “E é preciso entender qual canal faz realmente sentido em sua organização”, destaca. O mapeamento matricial de públicos internos envolve características variadas, como demográficas e etárias, entendendo interesses, percepções e necessidades e identificando os principais issues. Para ele, clientes intensivos de comunicação interna, como RH, Marketing e Finanças, merecem estratégias individuais de relacionamento. “Muitos dos melhores planos de todos os tempos fracassam na execução. Especial atenção ao cronograma e planejamento antecipado é crucial”, arremata, reforçando que muitas atividades da comunicação dependem de interfaces e agilidade em outros setores.
Fabíola Sanchez e Ricardo Castellani, respectivamente Coordenadora de Comunicação Corporativa e Analista de Comunicação da Magneti Marelli (integrante do Grupo Fiat), também deram sua contribuição à análise das dificuldades da união de empresas distintas, como no caso da fusão com a Cofap. Eles têm um perfil bastante preciso da equipe, o que certamente facilita as proposições de diálogo, e apontam como maior desafio desenvolver o orgulho de pertencer a um grande grupo internacional, incentivar a transferência de boas idéias e práticas positivas de uma unidade para outra e criar uma cultura única. Para tanto, estabeleceram como diretrizes da comunicação interna a veracidade e transparência, o trabalho com o indivíduo, a comunicação compartilhada e segmentada, a padronização das ações nos canais e a valorização da comunicação face-a-face. Como mensagens-chave, Fabíola afirma a escolha da valorização do ser humano e de seu universo particular e o estímulo à participação nas ações da empresa, a partir do envolvimento com as prioridades do negócio. Com prevalência para o estilo mural, articularam o Quadro Rápido de matérias curtas; o Quadro Azul com dados institucionais e informações do cotidiano; o HotNews, fixado encima da máquina do ponto; e o Quadro Verde, posto num pedestal em formato de árvore tratando somente sobre meio-ambiente. São também publicados jornais e boletins e uma intranet, e-news. A definição do que publicar passa por uma avaliação de objetivos junto à área demandante para determinação dos pontos-de-contato ideais e da sincronia e escalonamento da difusão do tema. Castellani ainda comenta o trabalho com a memória empresarial como forma de engajamento e motivação, através de uma campanha de 30 anos de Brasil, com promoções e eventos de relato histórico e comemorativo diversos.
Na indústria farmacêutica Nycomed, um plano de comunicação integrada foi empregado para promover uma mudança cultural a partir de várias fusões. Eles instituíram os “conselheiros de comunicação”, representantes da força de vendas para apoiar o processo, compartilhando demandas e críticas do “campo”. O trabalho funciona numa interface digital, dada a alta pulverização de presença da equipe como aponta a gerente de Comunicação Corporativa Christiane Balluff, onde se faz o registro de dados e insights que são analisados pelas diretorias e onde são gerados os feedbacks.
MARCAS – Painéis ainda levaram ao evento as experiências de unificação de marcas de grandes corporações. Anneliese Schmidt, profissional de comunicação da área de Reputação e Gestão de Marcas da Petrobras, mostrou que havia 44 diferentes tipos de veículos internos díspares na empresa, que não permitiam uma visão integral da corporação e a sensação de pertencimento. A falta de normatização e uniformidade na comunicação interna, para ela, tumultua a identidade de marca, atributos e valores, prejudicando o posicionamento. A Petrobras então estruturou um guia editorial e fez uma redução de canais, compatível com as demandas informativas, o que inclusive colaborou para os sistemas de medição porque deu oportunidade de comparação de performance entre os espaços – “mensuração não é o que aconteceu com a comunicação, mas o que aconteceria sem ela”, diz. A medida repercutiu ainda a exposição da logomarca, que vinha sendo empregada de múltiplas e erradas maneiras, com sombreados, perspectivas, traçados e até alteração de cores. O assunto foi tratado numa campanha interna com o mote “Se cada um cria a sua, não é marca: é versão”, evidenciando a importância de um discurso único.
Outra etapa do trabalho diz respeito ao profundo conhecimento da vida de cada funcionário, buscando o atendimento de suas expectativas, transformadas em conteúdos. Trata-se da customização de matérias, imagens e fontes, a partir do perfil de audiência ou de suas particularidades, identificadas por pesquisas qualitativas e quantitativas. Ao mesmo tempo, há o clareamento sobre a cultura organizacional. O contingente de dados coletados e a geração conseqüente de conhecimento permite ao comunicador virar um executivo de negócios, ciente e participante das estratégias. “Comunicação não é só um processo informacional, mas sobretudo educativo”, completa Anneliese.
O gerente de Comunicação da Vale, Rodrigo Soares, foi convidado com o mesmo propósito: tratar da campanha interna na hora de divulgar uma nova marca. Ele falou da construção conjunta do branding, através da direção estratégica vinda dos líderes, da gestão do projeto pelo setor de Comunicação e pela opinião e sensibilidade dos funcionários. O processo de definição de um DNA comum, a partir do alinhamento da empresa sob um mesmo nome, foi implementado por rodas de café-da-manhã em que cada funcionário era incentivado a externar seus valores pessoais, sua visão do mundo e suas intenções de carreira, cujos retornos embasaram a redação dos pilares da organização. A campanha interna de engajamento foi intitulada “O que a gente sonha, a gente transforma”, havendo repasse de informações desde o pré-surgimento da idéia, com pela adesivação com 7 mil metros e envelopamentos das unidades de trabalho com 4.400 metros de tecidos coloridos (posteriormente doados para entidades), e pelo Painel dos Sonhos, com a fixação de 300 quadros para registro manual pelos funcionários dos sonhos realizados por eles após ter ingressado na empresa. A motivação era buscada até em toalhas de papel de bandejas nos refeitórios e o envelopamento dos murais tradicionais, como novos elementos para sinalizar a importância da mudança. O lançamento efetivo, em evento para 500 lideranças de todos os países abrangidos, foi transmitido pela TV corporativa para o Brasil e pela internet para o restante do mundo, tendo também sido organizada uma apresentação de dança acrobática por um grupo de artistas alemães nas paredes da matriz no Rio de Janeiro, encima de um painel gigante que reproduzia o mapa-mundi e depois fazendo o descerramento de faixa com a nova logomarca.
SEGURANÇA – Na indústria química Rhodia, de cada três acidentes junto aos seus três mil funcionários, dois tinham origem em questões comportamentais. Diante disto, a diretora de Comunicação Corporativa para a América Latina, Odete Duarte, deu início ao programa de conscientização “Cuide-se”, cuja campanha de comunicação teve participação direta dos colaboradores, desde a criação e escolha de logomarca e slogan. Houve a distribuição de cartazes e banners, via impressa e eletrônica, e uma carta de convite assinada pelo presidente da companhia. O trabalho foi incentivado por módulos de formação, com treinamento de multiplicadores para promoção das palestras internas e com formatação de uma série de ferramentas (vídeo explicativo, folder, brindes). A mecânica do programa parte da sensibilização das lideranças como exemplos de reflexão e nova conduta.
Um reforço foi realizado pela sustentação do tema como pauta nos vários veículos de comunicação interna (intranet, revista, mural, folhetos, posters), afora menções em todos os eventos organizados no ambiente funcional. Há um sistema de medição baseado na redução do número de acidentes a cada milhão de hora/homem trabalhada, que colabora com a aceitação de orçamentos de complementação ao longo do tempo e com a evolução das abordagens. O programa foi replicado em unidades no exterior, inclusive na matriz francesa, dada a diminuição dos acidentes em 10 vezes. “Quanto maior o envolvimento de diversas áreas, maior a chance de adesão dos participantes”, finaliza Odete.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
Chamada para falar sobre como a comunicação interna colabora na sustentabilidade, a TetraPak enviou sua gerente de Comunicação Corporativa, Cleusa Carvalho, para mostrar os vários meios de informação e motivação em torno do engajamento das pessoas em melhoria de processos internos e na alavancagem de ações externas de conscientização social, ambiental e econômica. Foram 141 bilhões de embalagens comercializadas em 2008, o que significa 20 unidades para cada habitante do planeta. Diante deste evidente impacto e dentro da constatação de que todas as matérias-primas envolvidas podem ser recicladas – dentro do monitoramento do ciclo de vida da embalagem realizado, a empresa articulou uma grande parceria com cooperativas de catadores, com doação de máquinas prensadoras. Até o cartão eletrônico de Natal foi utilizado como mídia de incentivo, e cada reenvio de seu conteúdo para a base de contatos fez a TetraPak doar um litro de leite para uma instituição previamente determinada. Sobre doação inclusive há o site www.bebaleite.com.br, onde o link Doe Leite já intermediou mais de 93 mil litros a partir de simples cliques de internautas. Outra ação é um programa ambiental educacional junto a escolas, que envolveu mais de cinco milhões de estudantes, afora o já famoso Rota da Reciclagem (www.rotadareciclagem.com.br), colaborando para que todos encontrem pontos de coleta no país. São idéias que fortalecem o orgulho do funcionário em estar na empresa e auxiliam em sua decisão de participar, individual ou corporativamente.
Com 5,6 mil colaboradores em sete empresas de energia e sete milhões de clientes, a diretora de Comunicação e Responsabilidade Social da AES Brasil, Marcia Magno, falou da pesquisa de clima organizacional em seis dimensões de análise e também na pesquisa de avaliação de veículos de comunicação interna, conduzida pela Ideafix Estudos Institucionais, que embasaram diversas modificações nos sistemas comunicacionais, inclusive para uma aprendizagem em direção ao planejamento estratégico de três anos e a um alinhamento de esforços. Uma das novidades foi o Programa Pé na Estrada, de comunicação de mão dupla, com rodadas de diálogo envolvendo 3500 pessoas em 17 eventos para criar e operacionalizar o plano de ação. Foi então elaborado um Mapa Estratégico, disseminado através de um tipo de jogo realizado toda quarta-feira durante três meses, totalizando 525 grupos inspirados por 32 multiplicadores internos. No contexto, havia a contação de histórias de vida dos integrantes reunidos na ação e a passagem, num tabuleiro, por uma série de situações simuladas do cotidiano entremeadas com os pilares de valores e estratégias.
Beatriz Filgueiras, gerente de Comunicação Empresarial da Braskem, aposta no papel do líder, com suas atribuições principais de dedicar tempo, presença, experiência e exemplo para a equipe, como um dos reforços da comunicação interna, com a consciência de que nada substitui o contato e o relacionamento interpessoal. Nem casos de eventual distância geográfica entre gestores e grupo podem significar ausência ou desconexão se houver alinhamento de valores, onde “não há necessidade de um controle muito grande. É a cultura da confiança”, manifesta. Ela sugere o estabelecimento de um canal direto entre comunicador e líder, para que ele possa agir como conselheiro estratégico e assegurar que as mensagens cheguem aos colaboradores. O processo precisa ser embasado, na opinião da executiva, pela primazia da informação ao líder num pacto que valoriza o feedback formal e informal.
FUSÕES E AQUISIÇÕES – Uma série de relatos de caso manifestou um dos panoramas que se tornam comuns entre os desafios contemporâneos dos comunicadores empresariais: as fusões e aquisições e a conseqüente convivência de culturas corporativas distintas. Sobre isto, o diretor de Comunicação Corporativa da Nokia Siemens Networks Daniel Medina falou sobre a experiência da junção entre a Nokia e seu estilo de gestão regional, cultura de gestão horizontal, com flexibilidade de horários e estilo open-office com a Siemens com gestão local, cultura de gestão vertical, horários mais tradicionais e escritórios com salas. Para maximizar o valor percebido dos principais elementos das marcas e criar uma identidade nova, única, capaz de fazer frente aos desafios do mercado, foi organizado um grupo de “Change Communications” para acompanhar campanhas específicas para cada aspecto e diferenciadas para cada público, dentro de um conjunto de valores associados à organização. A busca após a fusão era organizar a estratégia corporativa para a comunicação interna. O alinhamento preciso entre o plano de comunicação interna e os objetivos amplos, sem tirar de perspectiva as demandas de cada unidade de negócio. A proposta principal foi a melhor articulação do ciclo de mensagens – geração, segmentação, difusão e monitoramento.
Hoje, como canais tradicionais são usados as reuniões presenciais, os emails corporativos, newsletter, treinamentos, comunicação visual e intranet. Outros espaços são utilizados, num perfil mais moderno, como blogs internos e externos, webcasts, podcasts, canal YouTube e comunidades online. Em todos os casos, há uma definição prévia de mensagens essenciais junto à direção, identificação de stakeholders operacionais fundamentais e mapeamento dos processos de difusão da estratégia. “E é preciso entender qual canal faz realmente sentido em sua organização”, destaca. O mapeamento matricial de públicos internos envolve características variadas, como demográficas e etárias, entendendo interesses, percepções e necessidades e identificando os principais issues. Para ele, clientes intensivos de comunicação interna, como RH, Marketing e Finanças, merecem estratégias individuais de relacionamento. “Muitos dos melhores planos de todos os tempos fracassam na execução. Especial atenção ao cronograma e planejamento antecipado é crucial”, arremata, reforçando que muitas atividades da comunicação dependem de interfaces e agilidade em outros setores.
Fabíola Sanchez e Ricardo Castellani, respectivamente Coordenadora de Comunicação Corporativa e Analista de Comunicação da Magneti Marelli (integrante do Grupo Fiat), também deram sua contribuição à análise das dificuldades da união de empresas distintas, como no caso da fusão com a Cofap. Eles têm um perfil bastante preciso da equipe, o que certamente facilita as proposições de diálogo, e apontam como maior desafio desenvolver o orgulho de pertencer a um grande grupo internacional, incentivar a transferência de boas idéias e práticas positivas de uma unidade para outra e criar uma cultura única. Para tanto, estabeleceram como diretrizes da comunicação interna a veracidade e transparência, o trabalho com o indivíduo, a comunicação compartilhada e segmentada, a padronização das ações nos canais e a valorização da comunicação face-a-face. Como mensagens-chave, Fabíola afirma a escolha da valorização do ser humano e de seu universo particular e o estímulo à participação nas ações da empresa, a partir do envolvimento com as prioridades do negócio. Com prevalência para o estilo mural, articularam o Quadro Rápido de matérias curtas; o Quadro Azul com dados institucionais e informações do cotidiano; o HotNews, fixado encima da máquina do ponto; e o Quadro Verde, posto num pedestal em formato de árvore tratando somente sobre meio-ambiente. São também publicados jornais e boletins e uma intranet, e-news. A definição do que publicar passa por uma avaliação de objetivos junto à área demandante para determinação dos pontos-de-contato ideais e da sincronia e escalonamento da difusão do tema. Castellani ainda comenta o trabalho com a memória empresarial como forma de engajamento e motivação, através de uma campanha de 30 anos de Brasil, com promoções e eventos de relato histórico e comemorativo diversos.
Na indústria farmacêutica Nycomed, um plano de comunicação integrada foi empregado para promover uma mudança cultural a partir de várias fusões. Eles instituíram os “conselheiros de comunicação”, representantes da força de vendas para apoiar o processo, compartilhando demandas e críticas do “campo”. O trabalho funciona numa interface digital, dada a alta pulverização de presença da equipe como aponta a gerente de Comunicação Corporativa Christiane Balluff, onde se faz o registro de dados e insights que são analisados pelas diretorias e onde são gerados os feedbacks.
MARCAS – Painéis ainda levaram ao evento as experiências de unificação de marcas de grandes corporações. Anneliese Schmidt, profissional de comunicação da área de Reputação e Gestão de Marcas da Petrobras, mostrou que havia 44 diferentes tipos de veículos internos díspares na empresa, que não permitiam uma visão integral da corporação e a sensação de pertencimento. A falta de normatização e uniformidade na comunicação interna, para ela, tumultua a identidade de marca, atributos e valores, prejudicando o posicionamento. A Petrobras então estruturou um guia editorial e fez uma redução de canais, compatível com as demandas informativas, o que inclusive colaborou para os sistemas de medição porque deu oportunidade de comparação de performance entre os espaços – “mensuração não é o que aconteceu com a comunicação, mas o que aconteceria sem ela”, diz. A medida repercutiu ainda a exposição da logomarca, que vinha sendo empregada de múltiplas e erradas maneiras, com sombreados, perspectivas, traçados e até alteração de cores. O assunto foi tratado numa campanha interna com o mote “Se cada um cria a sua, não é marca: é versão”, evidenciando a importância de um discurso único.
Outra etapa do trabalho diz respeito ao profundo conhecimento da vida de cada funcionário, buscando o atendimento de suas expectativas, transformadas em conteúdos. Trata-se da customização de matérias, imagens e fontes, a partir do perfil de audiência ou de suas particularidades, identificadas por pesquisas qualitativas e quantitativas. Ao mesmo tempo, há o clareamento sobre a cultura organizacional. O contingente de dados coletados e a geração conseqüente de conhecimento permite ao comunicador virar um executivo de negócios, ciente e participante das estratégias. “Comunicação não é só um processo informacional, mas sobretudo educativo”, completa Anneliese.
O gerente de Comunicação da Vale, Rodrigo Soares, foi convidado com o mesmo propósito: tratar da campanha interna na hora de divulgar uma nova marca. Ele falou da construção conjunta do branding, através da direção estratégica vinda dos líderes, da gestão do projeto pelo setor de Comunicação e pela opinião e sensibilidade dos funcionários. O processo de definição de um DNA comum, a partir do alinhamento da empresa sob um mesmo nome, foi implementado por rodas de café-da-manhã em que cada funcionário era incentivado a externar seus valores pessoais, sua visão do mundo e suas intenções de carreira, cujos retornos embasaram a redação dos pilares da organização. A campanha interna de engajamento foi intitulada “O que a gente sonha, a gente transforma”, havendo repasse de informações desde o pré-surgimento da idéia, com pela adesivação com 7 mil metros e envelopamentos das unidades de trabalho com 4.400 metros de tecidos coloridos (posteriormente doados para entidades), e pelo Painel dos Sonhos, com a fixação de 300 quadros para registro manual pelos funcionários dos sonhos realizados por eles após ter ingressado na empresa. A motivação era buscada até em toalhas de papel de bandejas nos refeitórios e o envelopamento dos murais tradicionais, como novos elementos para sinalizar a importância da mudança. O lançamento efetivo, em evento para 500 lideranças de todos os países abrangidos, foi transmitido pela TV corporativa para o Brasil e pela internet para o restante do mundo, tendo também sido organizada uma apresentação de dança acrobática por um grupo de artistas alemães nas paredes da matriz no Rio de Janeiro, encima de um painel gigante que reproduzia o mapa-mundi e depois fazendo o descerramento de faixa com a nova logomarca.
SEGURANÇA – Na indústria química Rhodia, de cada três acidentes junto aos seus três mil funcionários, dois tinham origem em questões comportamentais. Diante disto, a diretora de Comunicação Corporativa para a América Latina, Odete Duarte, deu início ao programa de conscientização “Cuide-se”, cuja campanha de comunicação teve participação direta dos colaboradores, desde a criação e escolha de logomarca e slogan. Houve a distribuição de cartazes e banners, via impressa e eletrônica, e uma carta de convite assinada pelo presidente da companhia. O trabalho foi incentivado por módulos de formação, com treinamento de multiplicadores para promoção das palestras internas e com formatação de uma série de ferramentas (vídeo explicativo, folder, brindes). A mecânica do programa parte da sensibilização das lideranças como exemplos de reflexão e nova conduta.
Um reforço foi realizado pela sustentação do tema como pauta nos vários veículos de comunicação interna (intranet, revista, mural, folhetos, posters), afora menções em todos os eventos organizados no ambiente funcional. Há um sistema de medição baseado na redução do número de acidentes a cada milhão de hora/homem trabalhada, que colabora com a aceitação de orçamentos de complementação ao longo do tempo e com a evolução das abordagens. O programa foi replicado em unidades no exterior, inclusive na matriz francesa, dada a diminuição dos acidentes em 10 vezes. “Quanto maior o envolvimento de diversas áreas, maior a chance de adesão dos participantes”, finaliza Odete.
Fonte: Por Rodrigo Cogo – Gerenciador do portal Mundo das Relações Públicas
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