Atualmente, a administração estratégica deve se preocupar não só com objetivos e orçamentos de curto prazo. Ela deve se preocupar também em construir uma empresa moldada para o sucesso e para a liderança futura.
Talvez alguém diga que isso é óbvio. De que maneira, porém, essa realidade tão simples se reflete na forma como lideramos a empresa e a envolvemos em nossa estratégia? Se analisarmos com franqueza nossas empresas, até que ponto somos capazes de gerenciá-las por meio de passos lineares predeterminados de tal modo que atinjamos objetivos cada vez mais elevados em períodos orçamentários sucessivos? Com que freqüência levamos efetivamente a empresa a desafiar o pensamento interno e a se concentrar na criação de oportunidades que a façam avançar? Faça a si mesmo uma pergunta simples: Você e sua empresa estão preparados, hoje, para cinco anos de sucessos no futuro? Se não, o que impede de atingir esse objetivo, e de que maneira você está se preparando hoje para torná-lo possível?
Todo e qualquer processo estratégico deve necessariamente envolver sua empresa na construção de uma perspectiva honesta e solidária sobre o atual estágio do negócio — não com base em perspectivas internas, e sim com base em perspectivas desafiadoras oriundas de fora para dentro. Em que medida sua clientela está de fato ciente da presença de sua empresa? Em que medida sua empresa está preparada para responder às estratégias contundentes da concorrência? Até que ponto sua empresa está bem posicionada do ponto de vista das tendências de longo prazo que afetam sua indústria? São perguntas desse tipo que temos de fazer ao analisarmos a realidade hoje. Elas vão muito além da possibilidade de atingirmos, ou não, os objetivos orçamentários propostos, bem como aqueles de curto prazo.
Isso não é tão fácil quanto parece. Diferentes executivos trabalhando em locais isolados dentro da empresa costumam ter perspectivas diferentes da realidade e pontos de vista diversos em relação às questões que se colocam diante da empresa. A construção de uma realidade comum e que trabalhe em uma mesma sintonia é um primeiro passo decisivo para qualquer processo estratégico.
Análise e alinhamento de nossas perspectivas da realidade de fora para dentro
Coloque-se dentro da cabeça dos executivos das empresas concorrentes — e também dos seus clientes. Procure responder às seguintes perguntas: qual é “nossa” proposição de valor? Por que “estamos” ganhando dinheiro? Qual é “nossa” estratégia de crescimento? Pensando agora na concorrência, por que ela acha que vencerá a disputa? O que a leva a imaginar que conta com a estratégia “certa”, e por que ela acha que você está errado? Pensando agora nos clientes, imagine de que maneira eles encaram sua empresa. Analise a situação da perspectiva de diversos clientes — tanto dos que gostam quanto dos que não gostam de você.
Em seguida, pense na indústria a que sua empresa pertence. Quais são as principais tendências que influem sobre o ambiente em que ela atua? Reflita sobre o que acontece em períodos superiores a um ou dois anos de planejamento orçamentário — pense em três, cinco e até mesmo dez anos. Isso talvez requeira a coleta de dados externos junto a think tanks [grupos de especialistas], por exemplo, institutos de pesquisa e outras empresas.
Com base nessas perspectivas, pense quais seriam os critérios do sucesso ou do fracasso nos mercados em que você opera — hoje e no futuro. Seguem abaixo alguns exemplos de critérios criados por empresas com as quais tivemos a oportunidade de trabalhar:
Fatores positivos a serem avaliados:
- Foco e atitude centrados no cliente;
- Conhecimento especializado;
- Escalabilidade do modelo de negócio;
- Atenção máxima à execução;
- Potencial de expansão e posicionamento da empresa;
- Relação entre risco e retorno;
- Força da equipe de liderança.
Fatores negativos:- Complexidade estrutural;
- Falta de foco ou de diversidade;
- Limites ao crescimento;
- Rentabilidade insuficiente;
- Equilíbrio insuficiente.
Com essa perspectiva e com esses critérios, você está pronto agora para deslocar novamente o foco para sua empresa e avaliar a situação atual do seu negócio. Com base nos critérios referidos, desafie sua maneira de pensar naquilo que você considera positivo e negativo. Avalie novamente sua posição relativa de mercado, sua estratégia de marketing e sua empresa contrastando-os com esses critérios externos. É a partir daí que você deve, de fato, começar a compreender a sua realidade — e ver com maior clareza as escolhas a serem feitas para ganhar a dianteira em relação à concorrência.
Encare seus demônios
O alinhamento com a realidade costuma ser um processo doloroso. A maior parte das empresas gosta de se fixar em seus sucessos, e pôr de lado os fracassos. Raramente param para analisar também de que maneira a empresa funciona, preferindo se deter exclusivamente nos resultados. Contudo, a menos que seus executivos formulem uma perspectiva honesta da situação atual da empresa, e compreendam de onde vêm seus demônios, não terão como fazer a empresa avançar.
Um resultado desse processo poderá ser a identificação de problemas de que todos têm conhecimento, mas que foram postos de lado ou tratados apenas ocasionalmente, fazendo a empresa recuar em vez de avançar. A maior parte das empresas tem seus demônios e numerosas desculpas, que inventam para adiar o fato de que precisam enfrentar suas dificuldades. Não temos tempo e nem orçamento para isso agora! A ruptura seria grande demais! Este ou aquele executivo não vai gostar! Portanto, é mais confortável empurrar as coisas assim mesmo do jeito que estão e evitar olhar os demônios nos olhos.
Crie uma base sólida de olho no futuro
Atualmente, os executivos gastam tempo demais preocupados com o mundo à sua volta analisando-o a partir das entranhas da empresa ou de seus cubículos. Para compreender a realidade que nos cerca, temos de deslocar nossa lente de tal modo que possamos ver de que modo quem está de fora nos vê. Esse é o único critério adequado para avaliar de maneira estratégica os pontos positivos e negativos da empresa.
No momento em que você tiver alcançado uma perspectiva alinhada com a realidade, o próximo passo do processo estratégico consistirá em alinhar sua ambição, depois, o foco da empresa, suas prioridades e ações. Esses passos serão descritos em detalhes nos próximos artigos de Tmorrow’s Challenges.
Fonte: Por Thomas Malnight, in epocanegocios.globo.com
Talvez alguém diga que isso é óbvio. De que maneira, porém, essa realidade tão simples se reflete na forma como lideramos a empresa e a envolvemos em nossa estratégia? Se analisarmos com franqueza nossas empresas, até que ponto somos capazes de gerenciá-las por meio de passos lineares predeterminados de tal modo que atinjamos objetivos cada vez mais elevados em períodos orçamentários sucessivos? Com que freqüência levamos efetivamente a empresa a desafiar o pensamento interno e a se concentrar na criação de oportunidades que a façam avançar? Faça a si mesmo uma pergunta simples: Você e sua empresa estão preparados, hoje, para cinco anos de sucessos no futuro? Se não, o que impede de atingir esse objetivo, e de que maneira você está se preparando hoje para torná-lo possível?
Todo e qualquer processo estratégico deve necessariamente envolver sua empresa na construção de uma perspectiva honesta e solidária sobre o atual estágio do negócio — não com base em perspectivas internas, e sim com base em perspectivas desafiadoras oriundas de fora para dentro. Em que medida sua clientela está de fato ciente da presença de sua empresa? Em que medida sua empresa está preparada para responder às estratégias contundentes da concorrência? Até que ponto sua empresa está bem posicionada do ponto de vista das tendências de longo prazo que afetam sua indústria? São perguntas desse tipo que temos de fazer ao analisarmos a realidade hoje. Elas vão muito além da possibilidade de atingirmos, ou não, os objetivos orçamentários propostos, bem como aqueles de curto prazo.
Isso não é tão fácil quanto parece. Diferentes executivos trabalhando em locais isolados dentro da empresa costumam ter perspectivas diferentes da realidade e pontos de vista diversos em relação às questões que se colocam diante da empresa. A construção de uma realidade comum e que trabalhe em uma mesma sintonia é um primeiro passo decisivo para qualquer processo estratégico.
Análise e alinhamento de nossas perspectivas da realidade de fora para dentro
Coloque-se dentro da cabeça dos executivos das empresas concorrentes — e também dos seus clientes. Procure responder às seguintes perguntas: qual é “nossa” proposição de valor? Por que “estamos” ganhando dinheiro? Qual é “nossa” estratégia de crescimento? Pensando agora na concorrência, por que ela acha que vencerá a disputa? O que a leva a imaginar que conta com a estratégia “certa”, e por que ela acha que você está errado? Pensando agora nos clientes, imagine de que maneira eles encaram sua empresa. Analise a situação da perspectiva de diversos clientes — tanto dos que gostam quanto dos que não gostam de você.
Em seguida, pense na indústria a que sua empresa pertence. Quais são as principais tendências que influem sobre o ambiente em que ela atua? Reflita sobre o que acontece em períodos superiores a um ou dois anos de planejamento orçamentário — pense em três, cinco e até mesmo dez anos. Isso talvez requeira a coleta de dados externos junto a think tanks [grupos de especialistas], por exemplo, institutos de pesquisa e outras empresas.
Com base nessas perspectivas, pense quais seriam os critérios do sucesso ou do fracasso nos mercados em que você opera — hoje e no futuro. Seguem abaixo alguns exemplos de critérios criados por empresas com as quais tivemos a oportunidade de trabalhar:
Fatores positivos a serem avaliados:
- Foco e atitude centrados no cliente;
- Conhecimento especializado;
- Escalabilidade do modelo de negócio;
- Atenção máxima à execução;
- Potencial de expansão e posicionamento da empresa;
- Relação entre risco e retorno;
- Força da equipe de liderança.
Fatores negativos:- Complexidade estrutural;
- Falta de foco ou de diversidade;
- Limites ao crescimento;
- Rentabilidade insuficiente;
- Equilíbrio insuficiente.
Com essa perspectiva e com esses critérios, você está pronto agora para deslocar novamente o foco para sua empresa e avaliar a situação atual do seu negócio. Com base nos critérios referidos, desafie sua maneira de pensar naquilo que você considera positivo e negativo. Avalie novamente sua posição relativa de mercado, sua estratégia de marketing e sua empresa contrastando-os com esses critérios externos. É a partir daí que você deve, de fato, começar a compreender a sua realidade — e ver com maior clareza as escolhas a serem feitas para ganhar a dianteira em relação à concorrência.
Encare seus demônios
O alinhamento com a realidade costuma ser um processo doloroso. A maior parte das empresas gosta de se fixar em seus sucessos, e pôr de lado os fracassos. Raramente param para analisar também de que maneira a empresa funciona, preferindo se deter exclusivamente nos resultados. Contudo, a menos que seus executivos formulem uma perspectiva honesta da situação atual da empresa, e compreendam de onde vêm seus demônios, não terão como fazer a empresa avançar.
Um resultado desse processo poderá ser a identificação de problemas de que todos têm conhecimento, mas que foram postos de lado ou tratados apenas ocasionalmente, fazendo a empresa recuar em vez de avançar. A maior parte das empresas tem seus demônios e numerosas desculpas, que inventam para adiar o fato de que precisam enfrentar suas dificuldades. Não temos tempo e nem orçamento para isso agora! A ruptura seria grande demais! Este ou aquele executivo não vai gostar! Portanto, é mais confortável empurrar as coisas assim mesmo do jeito que estão e evitar olhar os demônios nos olhos.
Crie uma base sólida de olho no futuro
Atualmente, os executivos gastam tempo demais preocupados com o mundo à sua volta analisando-o a partir das entranhas da empresa ou de seus cubículos. Para compreender a realidade que nos cerca, temos de deslocar nossa lente de tal modo que possamos ver de que modo quem está de fora nos vê. Esse é o único critério adequado para avaliar de maneira estratégica os pontos positivos e negativos da empresa.
No momento em que você tiver alcançado uma perspectiva alinhada com a realidade, o próximo passo do processo estratégico consistirá em alinhar sua ambição, depois, o foco da empresa, suas prioridades e ações. Esses passos serão descritos em detalhes nos próximos artigos de Tmorrow’s Challenges.
Fonte: Por Thomas Malnight, in epocanegocios.globo.com
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