Pular para o conteúdo principal

Por dentro do reposicionamento da Tam

No dicionário, a palavra reposicionar é explicada de forma simples. Significa posicionar novamente. Na prática, colocar uma empresa de volta ao caminho certo em direção a geração de maiores lucros - e às vezes até mesmo da sobrevivência - é um pouco mais complexo. Mas não é impossível. Que o diga a Tam. A companhia aérea é a que mais sofreu com o apagão aéreo, com acidentes e com a perda do fundador que lhe conferia um DNA mais do que único: era sinônimo de excelência.

Para a Tam, reposicionar significa voltar no tempo. Assim como muitos clientes, a empresa sentiu a necessidade de resgatar a herança recebida do Comandante Rolim Amaro, personagem marcante na história da companhia. À frente da Tam, o Comandante recebia os clientes no tapete vermelho da companhia, superou dois acidentes e levou a empresa à liderança do setor.

Depois de sua morte, em 2001 em um acidente de helicóptero, a Tam passou por diversos anos de turbulência. Primeiro o desaquecimento do mercado com os atentados às Torres Gêmeas, depois com o processo de profissionalização da empresa e, mais recentemente, com a crise do setor aéreo e com o maior desastre do setor em 2007.

Posicionar novamente a empresa, portanto, era também uma questão de sobrevivência. Em fevereiro deste ano, a companhia anunciou o seu reposicionamento. Reviu a missão, os valores, a visão, a marca e o portfólio de produtos. O foco central foi na marca, um dos maiores ativos da Tam. O trabalho de branding está envolvendo toda a companhia. À frente desta revisão estão os principais executivos da empresa e a Thymus Branding.

Para Ricardo Guimarães, sócio-diretor Thymus - empresa que também trabalha com marcas como Banco Real e Natura - a Tam sofreu como qualquer outra empresa as dores do crescimento e com a perda de seu fundador. A revisão geral tem como objetivo resgatar os princípios deixados pelo comandante Rolim e fazer a empresa ganhar valor de mercado segundo uma nova visão de atitude perante aos clientes.

Em entrevista ao Mundo do Marketing, Guimarães explicou como está sendo este trabalho. O site também procurou Manoela Amaro, Diretora de Marketing da Tam, desde o dia do anúncio das mudanças, em 21 de fevereiro, mas, por meio da assessoria de imprensa, a executiva não nos respondeu.

Como estava o branding da Tam?
O branding é novo como disciplina, mas não como fenômeno de mercado. Quando uma empresa tem um fundador que tem o tino de negócio, ele consegue fazer a empresa crescer com uma identidade, com um jeito de ser que está muito presente na organização. Quando ele consegue passar esse jeito de ser, o DNA, a empresa se pereniza. A Tam é uma empresa que tem esse DNA. Ela tem um DNA que foi cultivado pelo Rolim sem nunca falar de branding. A nossa contribuição foi identificar essa cultura, esse jeito de se relacionar com o passageiro, com os fornecedores e instrumentalizar a Tam para poder fazer o gerenciamento disso.

Quais foram as principais barreiras neste trabalho?
Foram as crises provocadas no Natal de 2006, com o apagão aéreo, e o acidente no ano passado. Mas, em momentos como estes, com a empresa sob observação para se fazer um diagnóstico, acelerou muito a identificação dos pontos a serem melhorados.

Quais são as fases pelas quais a empresa passou para chegar ao novo posicionamento?
O processo de instalação do branding é sempre o mesmo. Primeiro identifica-se o ecossistema da marca, que pode ser chamado de mapa de stakeholders. A partir de estabelecido que marca vive neste ecossistema, é elaborada a essência dela, o que faz sentido e é atraente para todo esse público que participa deste ecossistema.

Depois, contextualiza essa essência no mercado, mapeando a concorrência para saber como os outros estão se posicionamento e, com os fatores de diferenciação da marca, fazemos os atributos desejados e o posicionamento. Depois, há os critérios para se fazer a arquitetura da marca, que define o uso de acordo com a gestão do ativo estratégico. Feito isso, entramos na linguagem da marca para saber como todas as expressões da marca se comunicam com seus diversos públicos e aí entramos na fase de implementação.

Essa fase de implementação já foi finalizada e vocês já estão monitorando os resultados?
Ainda estamos na fase de capacitação e o monitoramento está sendo planejado. Estamos fazendo oficinas de linguagens e, em 50 dias, capacitamos 300 pessoas da Tam e parceiros, como as agências de publicidade, o pessoal de RH, a área de Marketing e os parceiros.

O que vai determinar o resgate da essência da Tam, da época do Comandante Rolim?
A primeira coisa é que isso seja verdade para as pessoas que estão na companhia, que isso faça sentindo para elas. A segunda coisa é ter liderança que incorpore e seja espontânea segundo a proposta de comportamento e, terceiro, a proposta de instrumentalização. Ou seja, o desenho dos processos e critérios que fazem parte do dia-a-dia e devem estar de acordo com esta mudança. Os outros atributos são os critérios para que as pessoas possam redesenhar os processos, os relacionamentos e os indicadores de tal forma que eles passam a fazer parte da remuneração variável das pessoas e vão na direção da criação de valor de mercado. O grande indicador é o valor de mercado.

Dentro das mudanças, qual era a necessidade de mudar a marca e por que ela foi alterada?
Mudar a logomarca é decorrência natural da tomada de consciência desta nova identidade. Passando por todo o processo de reflexão, olhando para a expressão visual de quem você é, percebe-se que a logomarca já não mostra mais quem é você. É comum, a partir de um processo como este, que a roupa que você usava não reflete mais a identidade da empresa.

Quais são os motivos que fazem uma empresa sair do trilho do sucesso e precisar retomar e rever a sua gestão?
Em geral, a evolução das organizações é muito semelhante a evolução das pessoas. Você sabe porque as pessoas fazem terapia? Imagine: a pessoa nasce com um brilho nos olhos e uma espontaneidade linda. Aí começa a fase de tornar a criança adequada ao convívio social fazendo ela sentar direito, conversar direito e a sentar direito. Aí a criança fica super adequada ao convívio social e começa a perder o brilho dos olhos. Ela vai para a faculdade, para a empresa, e dizem tudo que ela deve fazer. Com isso, vai perdendo cada vez mais a sua originalidade e fica infeliz. Então, a pessoa precisa entrar em contato de novo com a sua identidade para ter uma nova perspectiva de satisfação pessoal.

Com a empresa acontece a mesma coisa. Mesmo com a presença do fundador, com energia, criatividade e inovação, em geral, a segunda geração, que não é o caso da Tam, chega na fase de uma gestão racional, cria sistemas, controles e padrões que permitem a empresa crescer muito. Sai do gestor pioneiro emocional e entra na do gestor racional. Mas o que acontece é que esses sistemas e padrões que controlam a qualidade começam a inibir as pessoas na sua criatividade. É a fase em que a empresa define tudo por pesquisa. É tudo muito objetivo e racional. E, na terceira fase, para a empresa sobreviver, ela precisa resgatar aquela intuição inovadora do pioneiro e a individualidade dos funcionários que deixaram de ser indivíduos criativos para serem executivos racionais.

Por isso, é preciso resgatar a sua essência para que as pessoas possam renovar a empresa. Na fase de fundador, gerencia-se a rentabilidade. Na fase do gestor racional, gerencia-se a participação de mercado, clima e satisfação. E na fase em que se tem a inovação como foco, o objetivo é a perenidade da empresa, não apenas a rentabilidade e a participação de mercado. Em geral, nesta fase, a turbulência é muito grande e o olhar é para gerar valor de mercado porque a empresa já pode ter aberto capital. Nesta fase começa a ter uma complexidade maior e há a necessidade de ter a identidade melhor formatada para ser compartilhada e, com isso, ter agilidade e inovação.


Fonte: Por Bruno Mello, in www.mundodomarketing.com.br

Comentários

Postagens mais visitadas deste blog

H2OH! - um produto desacreditado que virou sucesso

O executivo carioca Carlos Ricardo, diretor de marketing da divisão Elma Chips da Pepsico, a gigante americana do setor de alimentos e bebidas, é hoje visto como uma estrela em ascensão no mundo do marketing. Ele é o principal responsável pela criação e pelo lançamento de um produto que movimentou, de forma surpreendente, o mercado de bebidas em 11 países. A princípio, pouca gente fora da Pepsi e da Ambev, empresas responsáveis por sua produção, colocava fé na H2OH!, bebida que fica a meio caminho entre a água com sabor e o refrigerante diet. Mas em apenas um ano a H2OH! conquistou 25% do mercado brasileiro de bebidas sem açúcar, deixando para trás marcas tradicionais, como Coca-Cola Light e Guaraná Antarctica Diet. Além dos números de vendas, a H2OH! praticamente deu origem a uma nova categoria de produto, na qual tem concorrentes como a Aquarius Fresh, da Coca-Cola, e que já é maior do que segmentos consagrados, como os de leites com sabores, bebidas à base de soja, chás gelados e su

Doze passos para deixar de ser o “bode expiatório” na sua empresa

Você já viu alguma vez um colega de trabalho ser culpado, exposto ou demitido por erros que não foi ele que cometeu, e sim seu chefe ou outro colega? Quais foram os efeitos neste indivíduo e nos seus colegas? Como isso foi absorvido por eles? No meu trabalho como coach, tenho encontrado mais e mais casos de “bodes expiatórios corporativos”, que a Scapegoat Society, uma ONG britânica cujo objetivo é aumentar a consciência sobre esta questão no ambiente de trabalho, define como uma rotina social hostil ou calúnia psicológica, através da qual as pessoas passam a culpa ou responsabilidade adiante, para um alvo ou grupo. Os efeitos são extremamente danosos, com conseqüências de longo-prazo para a vítima. Recentemente, dei orientação executiva a um gerente sênior que nunca mais se recuperou por ter sido um dia bode expiatório. John, 39 anos, trabalhou para uma empresa quando tinha algo em torno de 20 anos de idade e tudo ia bem até que ele foi usado como bode expiatório por um novo chefe. De

Conselho Federal de Marketing?

A falta de regulamentação da profissão de marketing está gerando um verdadeiro furdunço na Bahia. O consultor de marketing André Saback diz estar sendo perseguido por membros do Conselho Regional de Administração da Bahia (CRA/BA) por liderar uma associação – com nome de Conselho Federal de Marketing e que ainda não está registrada – cujo objetivo, segundo ele, é regulamentar a profissão. O CRA responde dizendo que Saback está praticando estelionato e que as medidas tomadas visam a defender os profissionais de administração. Enquanto André Saback, formado em marketing pela FIB - Centro Universitário da Bahia -, diz militar pela regulamentação da profissão, o Presidente do CRA/BA, Roberto Ibrahim Uehbe, afirma que o profissional criou uma associação clandestina, está emitindo carteirinhas, cobrando taxas e que foi cobrado pelo Conselho Federal de Administração por medidas que passam até por processar Saback, que diz ter recebido dois telefonemas anônimos na última semana em tom de ameaç